Вы здесь

Управління витратами при формуванні і реалізації стратегії підприємства

Автор: 
Семенова Дар\'я Олександрівна
Тип работы: 
Дис. канд. наук
Год: 
2004
Артикул:
3404U001476
99 грн
(320 руб)
Добавить в корзину

Содержимое

РАЗДЕЛ 2 БЮДЖЕТИРОВАНИЕ И УПРАВЛЕНИЕ ЗАТРАТАМИ НА ОСНОВЕ НОРМ И ОТКЛОНЕНИЙ

2.1. Бюджетирование затрат как стратегия управления ими
Бюджетирование есть та первоначальная сила интеллекта, которая благодаря новому мышлению создает дополнительные возможности для предприятия. Это процесс планирования, когда формулируются цели и разрабатываются стратегии их достижения, а когда выбрана стратегия - определяется политика, процедура и программа ее осуществления.
Стратегическое мышление в любой организации - это процесс, в котором руководители организации стремятся направить совместные усилия к осмысленным четко ориентированным целям. Чем больше степень неопределенности внешнего рынка, технологической или экономической среды, тем больше факторов должен учитывать этот проект в поиске руководством необходимых стратегий. Стратегическое мышление руководства верхнего звена, как доминирующей группы, выражается в различных плановых документах, которые создаются руководителями, и весь этот интеграционный процесс в значительной мере опирается на бюджетные процедуры фирмы, которые рассматриваются как единый механизм установления и поддержания своих полномочий во всей фирме.
В течение многих лет участие в принятии решения рассматривалось как панацея, обеспечивающая эффективность организационной деятельности. И хотя этот подход позже подвергся сомнениям, однако до сих пор нет окончательного решения по этому вопросу. Сторонники участия никогда не могли наглядно доказать, что оно действительно положительно влияет на производительность, а скептики никогда не могли доказать обратного. Исследования опытных данных о полезности участия сотрудников в процессе управления оказываются противоречивыми.
Можно с определенной степенью уверенности предположить, что участие в сметном процессе имеет положительное влияние на тех людей, которые чувствуют, что сами могут управлять собственной судьбой, и отрицательное - когда у людей создается ощущение, что их судьба зависит от удачи, сложившихся обстоятельств.
Включение сотрудников в процесс установления целевых показателей функционирования имеет несколько преимуществ. Во-первых, в этом случае сотрудники с большей вероятностью воспримут заданные цели положительно и будут стараться добиваться их достижения, поскольку сами принимали участие в их постановке. Во-вторых, участие сможет снизить информационную асимметричность, если нормативы устанавливаются сверху вниз.
Подчиненные лучше, чем руководители, знают о зависимостях между исходными ресурсами и выходом продукции, а также о тех ограничениях, которые имеются на операционном уровне. Со своей стороны начальники лучше понимают деятельность организации в целом и то, с какими ограничениями она сталкивается по ресурсам. Процесс обмена указанной информацией позволяет задавать цели более эффективно, в результате чего можно учитывать как операционные, так и организационные ограничения. И наконец, устанавливаемые сверху нормативы могут вызывать отрицательные отношения к ним внизу, в результате чего их мотивирующее значение снижается и происходит отчуждение. Это, в свою очередь, может привести к отторжению целей и к ухудшению показателей функционирования.
Для реализации принципа участия заинтересованных лиц в составлении смет процесс может начинаться с низшего уровня управления. Менеджеры этого уровня должны составлять свои сметы и представлять их на утверждение вышестоящим руководителям, а те, в свою очередь, должны объединить все сметы, за которые они отвечают, в одну и представить ее на утверждение своему руководителю. Теперь этот руководитель становится ответственным за состояние сметы на своем уровне. Следовательно, этот подход рассматривается как двусторонний процесс, при котором установление целей и задание стратегии их достижения идут по нисходящей ветви - сверху вниз, а подготовка смет - по восходящей, снизу вверх; утверждение составленных смет снова идет по нисходящей - от высшего руководства до руководителей подразделений. Обобщенно этот процесс, применительно к углеобогати-тельному производству разработан и показан на рис. 2.1.
На каждом из этих этапов сметы должны обсуждаться составившими их лицами и их непосредственными начальниками, в результате чего должен вырабатываться консенсус, устраивающий обе стороны.
Обсуждение является жизненно важным процессом подготовки сметы, в ходе которого можно определить, станет ли эта смета действительно эффективным средством управления или будет просто техническим приемом администрирования.
При отсутствии общей цели руководители отдельных подразделений, обеспечивая достижение высокого частного результата, могут нанести существенный ущерб интересам фирмы в целом. Например, служба главного механика может направить неоправданно большие средства на ремонт оборудования, забывая о том, что ресурсы предприятия ограничены и такое их перераспределение приведет к острой нехватке оборотных средств и как следствие - к ухудшению финансового положения организации.
Бюджетная система может обеспечить важные средства для разрешения возникающих конфликтов интересов и создания консенсуса, необходимого для непрерывной работы фирмы:
- за счет создания механизма открытых и скрытых (косвенных) переговоров между различными группами в фирме.
- путем запланированного создания "люфта" внутри системы, чтобы достичь несовместимых друг с другом целей без деструктивной внутренней конкуренции между различными заинтересованными группами.
- путем обращения внимания организации в различные периоды времени на различные цели ?121, с. 444?.
С целью коммуникации и координации общих усилий участников целесообразным считаем создание бюджетного комитета, функциями которого будут: выбор бюджетной политики, организация, координация и коммуникация работ, изучение и анализ бюджетов всех уровней, разработка рекомендаций и

утверждение бюджетов. Он может играть очень важную роль в про