Вы здесь

Формування стратегії прідприємства на основі проіритетів розвитку

Автор: 
Таряник Олена Михайлівна
Тип работы: 
Дис. канд. наук
Год: 
2004
Артикул:
0404U002604
99 грн
(320 руб)
Добавить в корзину

Содержимое

РОЗДІЛ 2

АНАЛІЗ ФАКТОРІВ, ЩО ВПЛИВАЮТЬ НА ВИБІР СТРАТЕГІЧНИХ ПРІОРИТЕТІВ

2.1. Визначення стратегічних пріоритетів підприємств різних типів

Як було згадано у першому розділі роботи, для досягнення поставленої мети підприємство здійснює комплексний аналіз свого внутрішнього потенціалу і стану зовнішнього середовища, на основі якого визначаються пріоритети його розвитку, котрі потім знаходять своє відображення у стратегії діяльності підприємства. Для виявлення сутності стратегічних пріоритетів необхідно з'ясувати, що конкретно розуміється під пріоритетами розвитку, які обирають підприємства у якості найважливіших напрямків розвитку. Сьогодні, на нашу думку, серед найважливіших напрямків роботи для багатьох українських підприємств можна назвати наступні:
1) забезпечення надходжень на підприємство фінансових коштів, необхідних для його нормального існування [9];
2) правильний розподіл тих мінімальних коштів, що надходять на підприємство (постійно приходиться вибирати між виплатою заробітної плати, сплатою податків або фінансуванням зобов'язань);
3) виробництво експортної та імпортозамінюючої продукції;
4) ефективна цінова політика;
5) пошук вигідних замовлень на свою продукцію і зосередження на їхньому виконанні [8];
6) приділення особливої уваги оформленню споживчої продукції, підвищенню якості упакування;
7) переорієнтація виробництва з імпортної сировини на вітчизняну [47];
8) збереження наявної торгової і посередницької мережі в регіонах;
9) режим економії, зниження собівартості по всьому "ланцюжку цінностей" (уведення щоденного і щомісячного економічного аналізу, що допомагає забезпечити виконання режиму економії; уведення майнової відповідальності підрозділів підприємства) [91].
Очевидно, що ні про який стратегічний підхід до управління підприємством тут не може йти мови: усе це - задачі скоріше короткострокові. Самі керівники з цього приводу розходяться в думках: деякі вважають, що в сучасних умовах значення стратегічного управління різко упало, необхідно вирішувати лише питання сьогоднішнього виживання підприємства; інші - що саме в кризовий час необхідне посилення стратегічного управління [131].
Дійсно, для більшості підприємств основна задача сьогодні - виживання. Для того, щоб описати ситуацію у вітчизняній економіці, досить привести кілька прикладів і цифр. Наслідком девальвації гривні у 1997-1999 роках було різке зниження платоспроможного попиту на продукцію споживчого призначення. Більшість розрахунків (від 36 до 54%) велося за бартером, що позбавляло підприємства реальних, "живих" грошей. При цьому податкові збори за останні роки складали 150-200% по відношенню до грошової маси (у США цей показник дорівнює 34%).
У той же час, значно рідше, керівники називають інші напрямки розвитку, які дозволяють говорити про наявність на цих підприємствах стратегічного підходу [101]:
1) диверсифікованість у нові галузі [61];
2) реструктуризація, відмова від ряду управлінських підрозділів, скорочення управлінського апарату;
3) удосконалення управлінської структури;
4) удосконалення системи управління персоналом;
5) вихід на світовий ринок і на ринки СНД, міцне завоювання національного ринку;
6) створення власної торгової мережі [66];
7) стратегія "поетапного розвитку", починаючи зі збиральних виробництв телевізорів, автомобілів, комп'ютерів, з наступним розвитком технічно складного виробництва;
8) міжнародне торгове співробітництво [48];
9) відновлення основних фондів, заміна застарілого обладнання і технологій на сучасні;
10) вивчення потреб ринку і випуск нової продукції, яка користується попитом на ринку;
11) розвиток маркетингових досліджень на регіональних ринках;
12) розвиток сервісного обслуговування покупців [17];
13) створення фірмових товарних знаків [67];
14) перехід на нові види продукції, пов'язані з основною продукцією, яка випускається [14];
15) продуктова диференціація;
16) вертикальна інтеграція (пряма і зворотна);
17) підвищення якості продукції;
18) зниження витрат на виробництво;
19) захист своїх ринків від вторгнення конкурентів із сусідніх регіонів.
Для аналізу стратегічних пріоритетів було обрано 20 промислових підприємств Харківської області, 8 з яких є машинобудівельними підприємствами (ДП "Завод ім. Малишева", ДП "Харківське виробниче об'єднання "Радіореле", Харківське державне виробниче об'єднання "Моноліт", Виробниче об'єднання "Комунар", ВАТ "Турбоатом", ВАТ "Завод ім. Фрунзе", ВАТ "Харківський підшипниковий завод", ТОВ "Укр. Агро-сервіс"), 5 - підприємствами харчової та переробної промисловості (ТОВ "Харпродукт", ЗАТ "Харківський жировий комбінат", ЗАТ "Куп'янський молочноконсервний комбінат", ЗАТ "Харківська бісквітна фабрика", ЗАТ "Миловарний комбінат"), 5 - підприємствами будівельної індустрії (ЗАТ "Харківський плитковий завод", ВАТ "Завод ЗБК-13", ЗАТ "Завод ЗБК-5", ЗАТ "Слобожанський комбінат будівельних матеріалів", ВАТ "Балцем"), 2 - підприємствами інших галузей промисловості (ВАТ "Швейна фабрика ім. Тінякова", Первомайське ДП "Хімпром").
Вибір саме промислових підприємств для дослідження обумовлений тим, що українська промисловість після кризової ситуації, яка виникла на початку 90-х років, поступово відновлює втрачені позиції. Вже, починаючи з 1995 р., динаміка виробництва промислової продукції в Україні є позитивною (див. рис. 2.1. [73, 117]).

Рис. 2.1. Продукція промисловості України (у фактичних цінах)
Як бачимо з рис. 2.1., українськими промисловими підприємствами за 2002 р. вироблено продукції та надано послуг на суму 171,2 млрд. грн., що на 7% більше, ніж за 2001 р. Зріс випуск продукції з усіх основних видів промислової діяльності [44]. Майже три чверті всього промислового виробництва зосереджено на підприємствах обробної промисловості, де приріст продукції у 2002 р. проти 2001 р. становив 8,