Ви є тут

Маркетингові стратегії підприємства

Автор: 
Сухорська-Кравець Уляна Романівна
Тип роботи: 
Дис. канд. наук
Рік: 
2004
Артикул:
0404U004081
129 грн
Додати в кошик

Вміст

РОЗДІЛ 2
МАРКЕТИНГОВІ СТРАТЕГІЇ ЯК РЕЗУЛЬТАТ СТРАТЕГІЧНОГО МАРКЕТИНГОВОГО ПЛАНУВАННЯ
ПІДПРИЄМСТВА
2.1. Ефекти стратегічного маркетингового планування підприємства та фактори, що
впливають на нього
В умовах жорсткої конкуренції і тривалої економічної кризи постійне стратегічне
маркетингове планування з метою формування маркетингових стратегій є необхідною
передумовою виживання підприємств. Вивчивши праці вітчизняних та іноземних
фахівців у сфері маркетингу, ми виділили низку факторів, які мають визначальний
вплив на стратегічне маркетингове планування та формування маркетингових
стратегій.
Один із найважливіших факторів внутрішнього середовища підприємства - підтримка
і залучення до планування вищого керівництва. В літературі часто наголошується,
що це визначальний фактор посилення формалізації планування. Так, дослідження
[125] показало, що активне залучення вищого керівництва сприяло досягненню
суттєво кращих результатів діяльності. Автори досліджень [126-127] підтвердили,
що успіх маркетингового стратегічного планування залежить практично цілком від
бажання та здатності керівництва концептуалізувати стратегію і приймати
відповідні стратегічні рішення. Мак Дональд [128] підтримує цю думку, вважаючи,
що доки вище керівництво не відчує потреби формалізувати системи маркетингового
планування і не зробить зусиль прийняти участь у них, для нижчих рівнів є
практично неможливим змінити ситуацію. Форман [129] погоджується з цим,
відзначаючи, що основна функція керівництва - встановлення організаційних
цінностей і розвиток прийнятних стилів керівництва. У дослідженні, проведеному
Ольсоном і Бокором на малих підприємствах [130], виявлено, що характеристики
вищого керівництва прямо впливають на взаємозв’зок між формалізацією планування
і інноваціями. Та потрібно відзначити, що формалізація планового процесу не
обов’язково веде до ефективнішої стратегії.
Іншим важливим фактором є сприятливий організаційний клімат. Це, зокрема,
підкреслюється у праці МакДональда [128]. Напруженість відносин, брак
інформації, ресурсів, неефективна оргструктура, на думку автора, є факторами
негативного клімату. У праці Маркса [131] стверджується, що компанії з новими
системами планування повинні переглянути ступінь неприйняття цих систем різними
групами, проаналізувати корпоративну культуру, зокрема, її відповідність
підприємницькій діяльності в довготерміновій перспективі.
Розмір компанії визнається багатьма авторами основним визначальним фактором
системи маркетингового планування. У працях МакДональда і Вансіла [128, 132]
відзначається, що з ростом і диверсифікацією компаній, для вищого керівництва
стає все важче збирати інформацію про ринок і здійснювати контроль через
неформальні процедури. Тому, стають необхідними більш структуровані системи
прийняття рішень, які дозволяють швидко реагувати на зміни. Карсон [133]
підтвердив це твердження дослідженням, у якому виявив, що маркетингове
планування на малих підприємствах суттєво відрізняється від планування у
великих компаніях через обмеженість ресурсів, нестачу кваліфікованих
спеціалістів і обмежений вплив на ринок. Такі висновки були підтверджені і в
роботі МакКі [134], де показано, що маркетингове планування ускладнюється із
збільшенням розміру і обсягів діяльності організації.
В багатьох роботах досліджується вплив на стратегічне маркетингове планування
підприємства зовнішніх факторів. Вперше середовище функціонування компанії було
розбите на внутрішні і зовнішні фактори Дунканом [135], при цьому зовнішні
включали покупців, постачальників, конкурентів, соціо-політичне і технологічне
середовище. Зовнішні фактори були поділені за складністю та невизначеністю.
Щодо складності середовища, то у праці Ліндсея та Руе [136] виявлено, що
компанії у складнішому середовищі характеризувались формалізованішим
плануванням. Армстронг [137] стверджує, що складні маркетингові, фінансові і
виробничі процеси вимагають сильнішої формалізації. Кукаліс [138, 139] визначає
складність середовища такими факторами: взаємозв’язки з постачальниками,
покупцями і дистриб’юторами; передбачуваність змін у середовищі; частота появи
нових товарів; гетерогенність ринків (різноманітність ринків, що
обслуговуються). Складність планування при цьому визначається повнотою процесу
планування і кількістю факторів, щодо яких застосовується планування
(інвестиції, розвиток нових товарів тощо). Автор [139] виявив, що вищий рівень
складності середовища результував у складнішому плануванні, коротших горизонтах
планування і частішому перегляді планів. Такі ж результати підтверджені і в
роботі Бантеля [140].
Вплив невизначеності середовища на маркетингове планування досліджувався з
суттєво відмінними висновками. Так, Барнз і Сталкер [141] стверджували, що менш
централізовані і формалізовані організаційні структури були ефективнішими у
більш динамічному середовищі. Боултон [142] виявив, що невизначеність не
впливає на стратегічне планування. У праці Брессера і Бішопа [143] наводяться
ще радикальніші висновки, що планування в невизначеному і комплексному
середовищі спричиняє більше проблем, ніж вирішує. Автори стверджують, що
формальні процедури планування подавляють творчість і спонтанність, які є
надзвичайно важливими для швидкозмінного середовища. Подібно, Фредеріксон і
Мітчел [144] виявили, що детальне планування в нестабільному середовищі
негативно пов’язане із доходністю і обсягами збуту.
В той же час є і дослідження, що підтримують позитивний взаємозв’язок між
формалізацією планування і невизначеністю середовища. Ліндсей і Руе [145]
виявили, що великі підприємства у швидкозмінному сер