РОЗДІЛ 2
ТЕОРЕТИЧНІ ЗАСАДИ СИСТЕМНОЇ МОДЕЛІ УПРАВЛІННЯ ІННОВАЦІЙНИМИ ПРОЕКТАМИ
2.1. Задача планування інноваційного проекту та врахування невизначеності в моделях управління
Процеси планування відносяться до найбільш важливих процесів проекту, тому що планування допомагає трансформувати бачення проекту замовником, що описано в якісних категоріях, в структуровану модель, тобто перевести складну слабо позначену задачу в задачу, що має рішення, визначене в кількісних показниках. Сутність планування складається у фіксуванні засобів досягнення визначених цілей шляхом формування комплексу процесів, що повинні бути реалізовані [53, 54].
Планування може бути розпочато з любого документу, що визначає вимоги та чекання замовника щодо проекту, наприклад, заява про роботи -SOW (Scope Of Work) або меморандум про взаємопорозуміння - MOW (Memorandum Of Work) [103]. Планування охоплює всі етапи створення і виконання проекту, починаючи з розробки концепції проекту, продовжується при виборі стратегічних рішень проекту і далі переходить у розбивку на окремі види робіт. В результаті планування ми поступово переходимо від складної неструктурованої проблеми до управління кількісними та якісними показниками проекту.
Розрізняють основні та допоміжні процеси планування [15,44,53,54].
Основні процеси планування
1. Планування змісту (декомпозиція на більш дрібні елементи, етапи, віхи).
2. Визначення змісту проекту (визначення робіт, розміщення послідовності робіт, обмежень на роботи).
3. Планування послідовності робіт (визначення зв'язків між роботами).
4. Планування ресурсів, складання кошторисів, оцінка вартості ресурсів.
5. Планування вартості (оцінка вартості необхідних ресурсів).
6. Планування бюджету і календарного плану проекту.
7. Загальний план проекту (збір результатів процесів планування, їхнє об'єднання в загальний документ).
Допоміжні процеси планування
1. Формування команди, підбір людських ресурсів, включених у проект.
2. Організаційне планування, документування і розподіл відповідальності і відносин підпорядкованості.
3. Планування комунікацій, розподіл інформаційних ресурсів.
4. Ідентифікація й оцінка ризиків.
5. Планування якості, визначення стандартів, пошук шляхів їхнього досягнення.
6. Планування постачань, яким чином коли і що закуповувати, на яких умовах.
7. Планування пропозицій, документування товарних вимог.
Процеси планування проводяться з урахуванням специфіки проекту, його типу, масштабів, термінів. Плани, графіки, мережі, як відображення процесів планування, утворюють деяку ієрархічну структуру, що зображають, наприклад, у вигляді піраміди [15,53] (рис. 2.1). Розбивка планів на рівні є ефективним інструментом, що дозволяє керувати складними інноваційними проектами. Рівні агрегування плану повинні відповідати рівням керування. Чим вище рівень, тим більше агрегована, узагальнена інформація повинна бути. По рівнях планування можна виділити: концептуальне планування, стратегічне планування, детальне планування [3,12]. Концептуальне планування проводиться на етапі ініціації проекту і може містити укрупнений календарний план, фінансовий план, документацію по контролю і відповідальності. Рівень стратегічного планування являє собою процес розробки укрупнених стратегічних планів, що втілюють загальну стратегію реалізації проекту.
Детальне планування представляє собою розробку директивних документів для оперативного керування проектом на рівні відповідальних виконавців [45,53]. Декомпозицію можна вважати закінченою, коли по кожній роботі можна визначити тривалість, технологію, необхідні ресурси [41,45,53]. В основі детального планування лежить базове припущення, що на оперативному рівні існує інформація, яку можливо використати для створення детальних планів проектів [15,53]. Спрощений сценарій такої розробки :
1. Основні задачі стратегічного плану проекту передаються на рівень менеджерів середньої ланки, що відповідають за їх реалізацію.
2. Відповідальні менеджери середньої ланки за допомогою менеджерів молодшої ланки створюють детальну інформацію по своєму пакету робіт та передають її наверх для попередніх оцінок.
3. На стратегічному рівні здійснюється інтеграція планів для розрахунків загального бюджету та термінів проекту.
Рівень деталізації робіт залежить від змісту проекту, кваліфікації і досвіду персоналу, системи документообігу і багатьох інших факторів. Тому дуже важливо, щоб люди, які мають втілювати проект, приймали участь у розробці ієрархічної структури декомпозиції робіт (СДР або WBS). Участь у плануванні допомагає сформувати в них єдине бачення робіт згідно з планом, графіком та бюджетом. Основний підхід при побудові СДР - втілення можливого на даному етапі рівня компетенції, пов'язаного з предметною областю проекту (цілі, задачі, роботи по проекту, їх обсяги та потрібні ресурси).
Процеси планування дозволяють зібрати інформацію із доступних джерел, що розрізняються по рівню достовірності та повноті інформації. Одна з основних проблем при розробці планів другого та третього рівня - це невідповідність рівній СДР та рівней деталізації кошторисів. Цю проблему можна подолати, якщо структурувати кошторисне планування за рівнями ієрархічної структури декомпозиції робіт. У разі виконання підрядних робіт замовник та підрядник узгоджують кошториси, графіки та акти виконання робіт відповідно до ієрархічної структури декомпозиції робіт.
Інша проблема процесів планування - це наявність загальної невизначеності та недостовірності кошторисів робіт, що можна вважати інноваційними для даного підприємства. Рекомендовано [41,45,53,89] при оцінці вартості робіт проекту користуватися оцінкою на основі аналогів і інформацією з архівів. Однак, часто виявляється, що практично відсутня база даних нормативів для розрахунку вартості робіт проектів, або вони досить застарілі. Методологією управління проектами передбачено для оцінки тривалості та вартості таких робіт застосовувати імовірнісні методи. Так при побудові ме