Вы здесь

Кокурентна стратегія зовнішньоекономічної діяльності промислових підприємств України в умовах перехідної економіки інверсійного типу

Автор: 
Ковалевська Алла Володимирівна
Тип работы: 
Дис. канд. наук
Год: 
2002
Артикул:
3402U002646
99 грн
(320 руб)
Добавить в корзину

Содержимое

розділ 2.2), саме цим підприємствам необхідно турбуватися про свій імідж і про оцінку споживачами їх товарів та їх діяльності. Самим відчутним результатом, в разі покращення загальних зовнішніх умов, буде піднесення загального рівня ділової активності в країні, але не створення конкурентних переваг для окремих підприємств. Для того, щоб виграти в конкурентній боротьбі необхідно мати визначені переваги на ринку, вміти утворювати фактори перевищення над конкурентами в сфері споживчих характеристик товару та засобів його просування на ринок. З цього приводу ми робимо висновок щодо необхідності і нагальності формування стратегії діяльності кожного підприємства окремо. А з його виходом на зовнішні ринки - формування стратегії ЗЕД, яка буде враховувати всі конкурентні переваги підприємства.
З метою своєчасної наявності приоритетів та ефективної стратегії ЗЕД, яка в найбільшому ступені відповідає тенденціям розвитку ринкової ситуації та яка заснована на сильних сторонах діяльності підприємства, кожне оборонне підприємство має постійно здійснювати поточний контроль та аналіз конкурентних переваг на ринку, на якому воно та конкуруючі підприємства пропонують аналогічні за споживчим попитом товари та послуги. Такий поточний аналіз дозволяє відстежувати будь-які зміни в оточуючому середовищі, які можна "ігнорувати, яким можна протидіяти, на які можна реагувати, за рахунок яких можна багатіти, які можна утворювати, але якими не можна управляти" [100. С.269]. Як відмічає П.Вейл, "все менше керівники можуть спиратися на стабільність ринків та технологій, передбачати можливі дії іноземних та внутрішніх конкурентів, законодавців та керуючих органів, а також передбачати поведінку своїх службовців, членів родини і навіть власні фізичні і моральні реакції на плануємі ними заходи" [128. С.17]. Така складність та постійна зміна зовнішніх умов має відбитися в конкурентній стратегії підприємства (а особливо в конкурентній стратегії ЗЕД, яка охоплює чисельні зовнішні ринки, що відрізняються між собою кількістю, темпами та властивостями змін) та відобразитися як готовність до трансформації.
Необхідність реструктуризації підприємства і проведення комплексної його трансформації залежить, в першу чергу, від визначення місії і цілей ЗЕД підприємства. Маємо зауважити, що під реструктуризацією ми будемо розуміти будь-яке впровадження змін на підприємстві (а не тільки зміну його організаційної структури). Готовність до трансформації забезпечує основні напрями конкурентних переваг підприємства: концентрація ресурсів для випередження дій конкурентів, завоювання та утримання ініціативи в конкурентній боротьбі, забезпечення ресурсного потенціалу для досягнення сформованих цілей, розробка гнучкої системи планування діяльності підприємства на ринку, шляхом обгрунтування ефективної конкурентної стратегії діяльності на зовнішніх ринках.
Необхідність трансформації та реструктуризації будь-якого підприємства випливає з наступних причин:
- відсутності загальної стратегії ведення бізнесу;
- орієнтації бізнесу на виробництво, а не на потреби ринку;
- нерозвинутості найважливіших управлінських процесів.
Саме ці причини притаманні підприємствам ВПК України, що було доведено в II розділі (відсутність досвіду управління в ринкових умовах, залежність від держзамовлення, а не від потреб ринку, тощо). Отже, конкурентна стратегія ЗЕД підприємства ВПК має бути узгоджена з зовнішнім середовищем, аналіз та дослідження якого відб'ється на механізмі трансформації, який є "унікальною відповідю на конкретний набір проблем та можливостей" [100. С.280]. При цьому методи перетворень, методи трансформації доцільно обирати в залежності від цілей підприємства, його потреб та можливостей.
Г.Мінцберг, Б.Альстренд приводять та аналізують різноманітні методи трансформації, серед яких: шість основних стратегій трансформації консультантів компанії McKinsey; метод Дж. Уелча - "драма з трьох актів - Пробудження, Уявляємих картин та Відтворення"; метод Д.Ульриха, що складається з п'яти етапів; "модель крещендо омолодження" К.Бадена - Фулера Дж. Стопфорда; метод Й.Доза та Г.Тенхайзера [100. С.175-179]. Не дивлячись на їх розбіжності, маємо відмітити, що всі вони порушують питання скорочення розмірів компаній та включення до процесів змін всього персоналу підприємств.
Спрямованість на постійну трансформацію в змінюючихся, складних умовах ставить під сумнів взагалі можливість формулювання чітко вираженої стратегії, а, отже, і формулювання постійної стратегічної мети підприємства. Як відзначає І.Ансофф, "деякі автори виражають сумнів відносно того, що за умов існуючої організаційної складності, невизначеності інформації та обмежених знань людини можливе формулювання будь-якої стратегії. Вони вважають, що стратегія при необхідності повинна бути адаптивною, несистематичною, неформальною" [6. С.164]. Але досвід американської практики довів, що така точка зору є неприпустимою. Якісне та систематичне планування стратегії приводить до більш високих фінансових результатів, ніж діяльність, що основана на адаптивному підході. Отже, чітко сформульована конкурентна стратегія ЗЕД здатна збільшити ефективність діяльності підприємства, але вона має змінюватися за умов зміни оточуючого середовища. "Якщо характеристики попиту змінюються повільно, технологія виробництва стабільна в умовах ринку, що розширюється, стратегія повинна змінюватися повільно та поступово"... Якщо "зовнішня середа має високу динаміку, розвиток технологій триває дуже швидко, притаманні чисельні зміни технологій або нестабільна структура ринків, підприємству необхідно постійно проводити стратегічні зміни"[6. С.163, 186].
Саме з цієї причини ми наголошуємо на тому, що стратегією є еволюція основної ідеї, яка проходить через умови що постійно змінюються. Виявлення кінцевих цілей, що складають стратегію підприємства, є безперервною дією. Причому, головне в стратегії визначити точні результати, а не точні кроки її досягнення (навіть якщо результати бу