Інформаційно-аналітичне забезпечення стратегічного контролю діяльності підприємств в умовах трансформації економіки.

РОЗДІЛ 2
АНАЛІЗ ТА ОБГРУНТУВАННЯ ЗБАЛАНСОВАНОЇ СИСТЕМИ ПОКАЗНИКІВ СТРАТЕГІЧНОГО КОНТРОЛЮ
ДІЯЛЬНОСТІ
ПІДПРИЄМСТВ
2.1. Збалансована система показників як основа інформаційно-аналітичного
забезпечення стратегічного контролю
Інформаційно-аналітичне забезпечення стратегічного контролю діяльності
підприємств, базоване на описаних у розд.1 підходах, охоплює широке коло
показників, які дають оцінку діяльності в загальних рисах, але ігнорують
аспекти, що не можуть бути виражені фінансово. І хоча один з перших
масштабних проектів з побудови багатоаспектної системи контролю був
реалізований ще на початку 50-х рр. у компанії General Electric [126] – де для
оцінки діяльності було виділено вісім основних сфер: прибутковість, ринкова
позиція, продуктивність, лідерство продукції, розвиток персоналу, клімат в
колективі, публічна відповідальність, збалансованість коротко- і
довготермінових цілей діяльності, – проте тоді такий підхід не набув
поширення.
Останнім часом більшість фахівців погоджуються, що фінансові показники є
недостатніми для комплексного управління сучасним підприємством. З огляду на
це, особли­вої уваги заслуговує новітня концепція оцінки діяльності підприємств
– система Balanced Scorecard (збалансована карта оцінки, далі в тексті – BSC),
яка вперше була описана в науковій публікації в 1992 р. американськими вченими
Робертом С. Капланом, професором Гарвардської бізнес-школи, та Дейвідом Р.
Нортоном, співробітником науково-дослідного інституту Nolan Norton у складі
KPMG Consulting, зараз – співвласником консалтингової фірми Renaissance
World­wide [149, 150, 152]. Перші дослідження, що призвели до появи концепції,
проводилися в компанії по виробництву напів­провідників Analog Devices у
співробітництві з А.Шнайдерманом [172]. Концепція BSC отримала високу оцінку
експертів авторитетного часопису “Harvard Business Review”: її визнали
найвпливовішою управлінською ідеєю за останні 75 років.
У вітчизняній науковій літературі ця методика поки-що не отримала належного
висвітлення (за винятком схематичного викладу у декількох статтях і виданнях).
Представ­ники Великої четвірки консалтингових компаній в Україні декларують
викорис­тання цього інструменту. Проте з огляду пріоритетів українського
менеджменту, що склалися, при розв’язанні тактичних завдань, а також з інших
причин, наявні форми і звітності відстежують лише фінансові показники.
Вико­рис­товувана в Україні система показників діяльності орієнтована
здебільшого на прин­ци­­пи тактичного контролінгу – побудову системи управління
фінансами під­при­ємств. За даними Н.Козак з Українського Центру
післяприватизаційної підтримки підприємств, на даний час в Україні практично ще
не реалізований жоден повноцінний проект впровадження і використання BSC як
інструмента стратегічного управління [47].
BSC має на меті узгодження коротко- і довготермінових видів діяльності з
баченням (перспективними планами), місією та стратегією підприємства шля­хом
встановлення узгоджених, кількісно виражених цілей. Ця система забез­печує
гармонізацію локальних оперативних цілей (на рівні окремих центрів
відпо­відальності – підрозділів, робочих груп чи навіть окремих працівників) із
гло­баль­ними стратегічними цілями підприємства. Для цього показники
групують­ся у чотири сфери (перспективи, проекції): фінансову сферу, сферу
споживачів, сферу бізнес-процесів, сферу потенціалу зростання і організаційного
навчання (рис.2.1).
Усі показники, які входять до BSC, прийнято класифікувати як резуль­тативні та
факторні [146, 176]. Результативні показники характеризують як вихідні
параметри системи, ре­актив­­ні, статичні, ретроспективні; факторні – як вхідні
параметри, проактивні, динамічні, перс­пек­тив­ні. Результативні показники є
наслідками певних дій і в системі кореля­ційних зв’язків виступають залежними
змінними; факторні описують причини певних явищ і, зрозуміло, виступають
незалежними змінними. Саме за допомогою факторних показників можна побудувати
стратегічну модель підприємства, вони є ключовими у програмах
бізнес-реінжинірингу та інших заходах, спрямованих на підвищення ефективності
про­цесів. Результативні показники, які відображають повноту, точність,
вчас­ність результатів, їх перебування в межах допустимого інтервалу, найбільш
при­датні для загальної оцінки діяльності, але для регулювання їх значень слід
від­штовхуватися від факторних показників.
Рис.2.1. Схема збалансованої карти оцінки BSC [151]
BSC урівноважує (збалансовує) фінансові та нефінансові показники діяль­ності,
показники результативні (вторинні, запізнілі) і факторні (первинні,
прогностичні), показники, що надаються чи не надаються до безпосереднього
регулювання (наприклад, частка ринку як нерегульований параметр на противагу
регульованим пара­метрам маркетингових процесів), внутрішньоорієнтовані
(вироб­ничі процеси, інновації, інформаційні системи, персонал), і
зовнішньоорієнтовані показники (фінанси, ринки, споживачі), показники довго- і
коротко­строкового значення. Такий підхід дозволяє отримати інфор­мацію не лише
про результати діяльності підприємств, а й про причини, що призвели до них,
причому інформація подається у формі конкретних, кількісно виміряних
показників. Наприклад, показник задоволення споживачів безпо­середньо не
піддається регулюванню, якщо йому не поставити у відповідність вимірники
основних факторів невдоволення споживачів (слабке реагування на потребу,
якість, постачання чи характеристики продукції), а їх, у свою чергу, не
прив’язати до безпосередніх виробничих