РОЗДІЛ 2
ЛАНЦЮГОВА МОДЕЛЬ ПРОЕКТНОГО УПРАВЛІННЯ ЕФЕКТИВНІСТЮ: ВИКЛАД КОНЦЕПТУАЛЬНОЇ ІДЕЇ
2.1. Передмова: постановка проблеми і формулювання загальної мети.
Методи дослідження.
Головною вимогою до системи управління ефективністю інвестиційного проекту, яка обумовлює сукупність принципів її побудови, є її корисність для інвестора. Спрощений погляд на це питання схиляється до припущення, що оцінка ефективності проекту має здійснюватись лише на етапі визначення його доцільності. Згідно з цим підходом, інвестор приймає рішення, чи доцільно реалізовувати будівельний проект на підставі результатів розрахунків чистої нинішньої вартості, наведених у техніко-економічному обґрунтуванні, а далі питання оцінки ефективності проекту начебто позбавляється своєї ключової ролі. У подальшому, за цією точкою зору, на перший план висуваються такі питання, як управління якістю, строками, витратами тощо. І хоч ці фактори впливають на ефективність проекту, може скластись враження, що її постійна оцінка вже не є ключовим моментом в прийнятті рішень впродовж фаз проекту, які йдуть після дослідження його життєздатності. Але на наш погляд наведений вище підхід є обмежуючим і занадто спрощеним.
Інвестор є не просто одною зацікавлених сторін (stakeholder) проекту, але, безумовно, ключовою фігурою. Він ретельно контролює рішення, які приймаються менеджером будівельного проекту. Вирішальною метою інвестора є максимальне збільшення його заможності, для вимірювання якої найбільш підходить показник NPV (змінювання заможності інвестора (власника компанії) може бути адекватно оцінена сумою чистої нинішньої вартості його проектів).
Звичайно, що для інвестора певною мірою важливі всі показники проекту - тривалість ведення об'єкту в експлуатацію, якість будівництва тощо. Але хоч вони і дуже важливі, але все ж таки здебільшого не визначають доцільність проекту для інвестора (або власника компанії). Наприклад, управлінню часом (строками), в проектному менеджменті приділяється особлива увага і такі розповсюджені комп'ютерні програми як Microsoft Project або SureTrak орієнтовані насамперед на цей фактор. Проте точний термін закінчення будівництва об'єкту грає визначальну роль лише в дуже обмеженому колі проектів, наприклад, при зведенні спортивних споруд для проведення Олімпійських ігор. В такому випадку зрив строків введення об'єкту в експлуатацію може дійсно призвести до критичних наслідків. Але в більшості випадків, оцінити, чи не вийшов проект за межі своєї доцільності для основного учасника - інвестора можна насамперед за показником NPV (він мусить не знижуватись до від'ємних значень). Таким чином, цей показник є індикатором успішності проекту протягом всіх його фаз - від ініціювання до закриття.
"Керівництво з питань управління проектами" (PMBOK) видання 1996 року [99, C. 14] визначає проектний менеджмент як застосування знань, навиків, прийомів та методів по виконанню робіт проекту з метою досягти або перевершити потреби і очікування зацікавлених осіб. Як випливає з попереднього абзацу, головною зацікавленою стороною проекту є інвестор, а його потреби і очікування виміряються насамперед NPV. Проте, як не дивно, серед сфер управління проектом в PMBOK як 1996 року, так і 2000 р. [100] управління ефективністю не зазначено.
Організація, що здійснює будівельний проект, зазвичай розділяє кожен проект на декілька фаз з метою забезпечення кращого управлінського контролю і надійних зв'язків з поточною діяльністю господарської організації. Взяті разом, фази проекту складають життєвий цикл проекту. При цьому результати, досягнуті протягом попередніх фаз, впливають на хід наступних фаз. Успішний менеджмент будівельних проектів потребує вміння оцінити такі можливі наслідки і активно управляти взаємопов'язаними факторами проекту.
Питання, які ще залишаються невирішеними. Відзначимо що PMBOK є найбільш поважним виданням з питань проектного менеджменту. Цим документом визначені 9 сфер знань управління проектами (управління проектною інтеграцією, управління змістом проекту, управління часом (термінами) проекту, управління проектними витратами, управління якістю, управління персоналам, управління комунікаціями в проекті, управління проектними ризиками і управління закупками) в контексті логіки, послідовності і взаємозв'язків фаз проекту, але, разом з цим, управління ефективністю ніби залишено поза увагою (воно лише порушено побіжно у розділі "Управління змістом проекту", головним чином в пункті 5.1.2.1 "Методи вибору проектів" та в пункті 5.2.2.2 "Аналіз здобутків і витрат"). З іншого боку, спеціальні дослідження в сфері методів оцінки економічної ефективності обмежуюся лише етапами ініціювання та техніко-економічного обґрунтування проектів.
Мета розділу. Оскільки будівельний бізнес являє собою інтеграційну діяльність, а ефективність є головним критерієм успішності проекту для інвестора, задача висвітлення концепції проектного управління ефективністю є важливою як з теоретичної, так і з практичної точки зору. Метою цього розділу є виклад основних принципів моделі управління ефективністю в контексті логіки, послідовності і взаємозв'язків фаз проекту.
Методи дослідження. Для досягнення поставленої в дисертації наукової мети були застосовані методи, які найбільш органічно пов'язані з об'єктом і предметом дослідження і завдяки цьому дозволяють найбільш точно сформулювати теорію управління проектною ефективністю. Дисертація спрямована на розроблення наукового підходу, який має застосовуватись забудовниками, інвесторами і будівельними організаціями та ін., і таким чином може бути названий нормативною теорією оскільки формує певний стандарт (або норму). Виходячи з цього була використана методологія, яка в більшості випадків є фундаментом досліджень на теоретичному рівні, а саме - сходження від абстрактного до конкретного і структурно-діяльнісний підхід.
На основі структурно-діяльнісного підходу був сформований умовивід про ланцюгову структуру процесу управління ефектив