РОЗДІЛ 2
MЕТОДИ ОРГАНІЗАЦІЙНИХ ЗМІН ЕКОНОМІЧНИХ ПРОЦЕСІВ
2. 1. Проблеми управління змінами
У промислових організаціях, відповідно до правила Ле Шателі і Брауна потребу,
сферу i темпи змін визначають внутрішні чи зовнішні фактори, або ж, залежно від
сфери, вплив одних і других. Зміни, зумовлені внутрішніми факторами впливу,
найчастіше відбуваються „спокійно” і мають, здебільшого, характер повільної
еволюції. Вони відомі, на них очікують головні виконавці, вони приводять до
глибоких модифікацій і організаційних структур, і до модифікації ролі учасників
та стратегії функціювання. Постійне розуміння їхньої птреби викликає схвалення
під час впровадження в колективі (часто учасників колективу називають головними
акторами). Більшість змін, зумовлених внутрішніми факторами, закінчується
успішно, а опір чи занепокоєння, зацікавлених в цьому членів цієї організації,
їм не заважає. Ці зміни надалі сприяють майбутньму функціюванню. Широко відомі
позитивні приклади реалізованих змін у корпораціях IBM i H-P.
Дослідники K.С. Камерон i Р.E. Квін свідчать, що зміни, зумовлені зовнішніми
чинниками, призводять до вимушених ситуацій і браку часу для їх підготовки;
окрім цього, їх супроводжують емоції і перешкоди [40Cameron K.S., Quinn R.E.. –
Diagnosing and Changing Organizational Culture. Based on the Competing Values
Framework. Printice Hall, 1999.]. Недостатність розуміння і схвалення під час
пошуку позитивних результатів призводять до значних труднощів. Запропоновані,
або „вимушені” зміни зовнішнім середовищем, найчастіше пов’язані з необхідною
стратегією і мають революційний характер. Їх супроводжує недостатнє розуміння,
занепокоєння i численні протести. Співпраця колективу організації під час таких
змін дуже складна. Більшість їх закінчується фіаско, або досить короткочасними
результатами. У таких випадках існує оправдана ймовірність відмовитися від
змін. Прикладом цьому є корпорація Microsoft (рішення федерального суду США про
розподіл фірми) i PKP у Польщі.
Зміни, втілені через зовнішні та внутрішні чинники, сьогодні трапляються також
часто, що підтверджує Й. Mахачка [273]. Їхні сфера, динаміка i рівень
сприйняття виникають відповідно до сили впливу кожної з них. У такому разі
зміни часто здійснюються надто в’яло, повільно, з великою ймовірністю невдачі.
Під час їх реалізації є багато перешкод і побоювань. Під час реалізації таких
змін, зазвичай, слабнуть їхня мотивація та участь в цьому, а бажаний фактор діє
в різний час і з різною силою. Прикладами таких змін можуть бути фірми BAAN i
NOVELL. E. Маслук-Мусял, здійснюючи часткову операціоналізацію концепції змін,
стверджує, що сьогодні вони набувають форм змін, які виникають внаслідок
ідентифікування організації і середовища; зміни подібні до природного циклу
життя організації; змін у способі контролювання поведінки і розподілі знань в
організації [41E. Masіyk-Musiaі: Zarz№dzanie zmianami i wartoњci№
przedsiкbiorstwa. //Nowe trendy i rozwi№zania w organizacji produkcji i
zarz№dzaniu przedsiкbiorstwem Red. T. Krupa, M. Siudak.– Warszawa: PW, 1998. ].
T. Каспшак у книжці “Еволюція підприємств в інформаційну еру” наголошує на
необхідності змін, що виникають із самореалізації (від хаосу до бюрократії) i
управлінні компетенцією [42T. Kasprzak. Ewolucja przedsiкbiorstw ery
informacji.– Warszawa: UW, 2000. ], A. Стабрила стверджує, що накреслені зміни
потрібні для розвитку фірми [395], а Л.Глейнер створив для цієї мети спеціальну
модель. Мабуть, сьогодні зростає розуміння необхідності змін: П.Друкер постійно
твердить про організацію в „русі” [43 P. Drucker: Post-Capitalist Society.
Haper Collins Publisher Inc.– New York, 1993.]. Ч.Мабей, Г.Саламан [44Ch.
Mabey, G, Salaman: Strategic Human Resources Management. Blackwell Publ. Ltd.
Oxford: 1995.] пов’язують її з необхідністю „навчання організації”, a
В.Груздєвський i I. Гейдук – з потребою управління цінностями фірми [45 W M.
Grudzewski, I. Hejduk: Zarz№dzanie wartoњci№ firmy. W Nowe trendy i rozwi№zania
w organizacji produkcji i zarz№dzaniu przedsiкbiorstwem. Red. T. Krupa, M.
Siudak, PW, Warszawa, 1998.].
Основні чинники управління змінами такі: комплексність; масштабність;
використання точного „інтелігентного” обладнання; стимулювання синергії;
непостійність динаміки і напрямів модифікації, гнучкість мети i непевність
кінцевого вигляду. Д. Надлер, M. Ташман [46D.A. Nadler, M.L. Tushman: A
Diagnostic Model for Organization Behavior.// Perspectives on Behavior in
Organizations. Ed. Hackman J.R., Lawler E.E., Porter L.W., Mc Grow-Hill, New
York, 1997.] і Л.Кларк [47L Clarke: Zarz№dzanie zmian№. Gebethner & Ska,
Warszawa, 1997.] під час управління змінами пропонують використовувати моделі
єдності в організаційній поведінці. Наголошують також на поведінкових аспектах
змін і можливості використання генетичних алгоритмів під час пропозиції шляхів
розв'язання [48J. Cytowski: Algorytmy genetyczne. Podstawy i zastosowania.
Akademicka Oficyna Wydawnicza, Warszawa, 1996 та T. Gwiazda: Algorytmy
genetyczne. Wstкp do teorii. Biblioteka Sztucznej Inteligencji, Warszawa,
1995.]. Й. Течке звертає увагу на фактор ризику, присутнього в управлінні
новими підприємствами [426]. R. Kanter i B. Sten [49R. M. Kanter, B.A. Stein,
T.D. Jick: The Challenge of Organizational Change. The Free Press, Maxwell
Macmillan, New York, 1992.], аналізуючи методику управління змінами, визначили
наступні „основи змін”: розпочни з діагнозу сил і слабких місць в організації,
які мали б впливати на успішне впровадження змін; чітко визнач бажане майбутнє
організації, подальші напрями її діяльності та її бачення; однак, не забувай
про реальність – найбільше визначай те
- Київ+380960830922