РОЗДІЛ 2
АНАЛІЗ СУЧАСНИХ СИСТЕМ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ ПІДПРИЄМСТВ
2.1. Сучасні тенденції формування кадрового менеджменту
міжнародних підприємств
В еволюції теорії і практики закордонного кадрового менеджменту можна виділити
фази, пов'язані з адаптацією як нових технологій менеджменту, так і специфічних
підходів у кадровій роботі.
Справжня революція в кадровій роботі була викликана застосуванням після Другої
світової війни ідей системного підходу в менеджменті. Становлення системного
менеджменту обумовило виникнення принципово нової технології кадрового
менеджменту – управління людськими ресурсами. Ця технологія була частиною
системи стратегічного менеджменту, і функція управління персоналом стала
компетенцією вищих посадових осіб корпорацій. Змінився і характер кадрової
політики: вона стала більш активною і цілеспрямованою.
Виділяються три основні моделі кадрового менеджменту [8, 83,133].
1) Менеджер по персоналу як “опікун” своїх працівників, що піклується про
здорові умови праці і сприятливу морально-психологічну атмосферу на
підприємстві. Ця патерналістська модель виходить з соціал-реформістських ідей
кінця ХІХ -початку ХХ cт. і знайшла своє органічне втілення в численних
варіаціях доктрини людських відносин. Посадовий статус менеджера по персоналу в
цій моделі досить низький: це клерк, що має підготовку в області промислової
соціології (чи психології) та допомагає лінійним керівникам проводити ефективну
політику корпорації у відношенні найманих робітників.
2) Менеджер по персоналу як фахівець із трудових договорів (контрактів),
включаючи колективні договори. У великих організаціях, що використовують масову
низькокваліфіковану працю, у нього двояка роль: здійснення адміністративного
контролю над дотриманням найманими робітниками умов трудового договору, облік
посадових переміщень; регулювання трудових відносин у процесі переговорів із
профспілками. Виконання цих функцій вимагає, як правило, юридичної підготовки,
що забезпечує менеджеру по персоналу досить високий статус в організації.
3) Менеджер по персоналу як архітектор кадрового потенціалу організації, що
грає ведучу роль у розробці і реалізації довгострокової стратегії корпорації.
Його місія – забезпечити організаційну і професійну когерентність складових
кадрового потенціалу корпорації. Він входить до складу її вищого керівництва і
має підготовку в такій новій області управлінського знання, як управління
людськими ресурсами.
Істотна відмінність останньої моделі від двох попередніх, традиційних, явна.
Однак для вітчизняних кадрових служб, які поки що тільки опановують технології
кадрового менеджменту, розходження між традиційними методами управління
персоналом і методологією управління людськими ресурсами певною мірою носить
умоглядний характер. Тому звернемося до аналізу закордонного досвіду, щоб
рельєфніше окреслити переваги і недоліки цих двох напрямків кадрового
менеджменту.
Хоча розходження навіть усередині національних традицій управління персоналом
дуже великі, можна виділити ряд загальних характеристик цієї практики кадрового
менеджменту, що склалися й одержали поширення в ХХ сторіччі в корпораціях
розвинутих країн [85,127,48].
1. Широка різноманітність існуючих підходів в управлінні персоналом, обумовлена
(у тому числі й історичними) розходженнями в національних, інституціональних і
організаційних контекстах, призвела до того, що ні єдиного корпуса професійного
знання, ні загальної професійної ідеології цієї управлінської дисципліни
дотепер так і не склалося.
2. Кадрова робота традиційно знаходилася на периферії уваги керівників
корпорацій. Маргінальна роль фахівців з управління персоналом визначалася тим,
що вони виконували функції радників при керівництві і не несли безпосередньої
відповідальності за розробку і реалізацію стратегії організації. А фінансові і
виробничі міркування, як правило, завжди брали верх над пропозиціями кадрових
працівників, що йдуть врозріз із загальною стратегією корпорації.
3. У фахівців з управління персоналом із самого початку виник ореол захисників
інтересів рядових працівників, що, на думку їхніх колег-менеджерів,
перешкоджало досягненню цілей, що стоять перед організацією.
4. Управління персоналом трактувалося як діяльність, для якої не потрібно
спеціальної підготовки; на відміну від інших управлінських спеціальностей у ній
можна було задовольнятися міркуваннями здорового глузду, та й існувала розхожа
думка, що будь-який досвідчений керівник цілком міг справитися з функціями
менеджера по персоналу.
5. Відсутність спеціалізованої професійної підготовки і відповідної професійної
кваліфікації знижувало авторитет кадрових працівників в очах начальства і
лінійних керівників.
На тлі радикальних змін у корпоративному менеджменті за останні 15—20 років
дивним виглядає сам факт, що управління персоналом, яке представляє собою
досить пересічну і маргінальну управлінську діяльність, не зникло зовсім, а,
навпроти, переживає справжній розквіт. Основна причина — у практиці кадрового
менеджменту з 80-х рр. починає домінувати третя, “архітектурна” модель.
Перетворення управління персоналом в управління людськими ресурсами знайшло
своє вираження в наступних основних тенденціях кадрового менеджменту
[32,37,38]:
* всі останні роки в розвинутих країнах спостерігається відносний і абсолютний
ріст числа працівників кадрових служб;
* підвищився статус цієї професії: керівники кадрових служб у більшості
корпорацій стали входити до складу правління і навіть до складу рад
директорів;
* різко зросла увага до рівня професійної підготовки менеджерів по персоналу;
* в умовах зростаючої конкуренції (у тому числі і за висококваліф
- Київ+380960830922