РОЗДІЛ 2
ТЕОРЕТИЧНІ ПОЛОЖЕННЯ МОДЕЛЮВАННЯ БЮДЖЕТІВ ПРОЕКТІВ ТА ПОРТФЕЛІВ ПРОЕКТІВ В ПРОЕКТНО-ОРІЄНТОВАНИХ ОРГАНІЗАЦІЯХ
2.1. Методи прийняття рішень з управління бюджетом проекту
Управління проектами та управління бюджетом проекту зокрема є дуже складним та трудомістким процесом з багатьма параметрами, критеріями та обмеженнями. Крім того сучасне економічне становище країни, яке визначає зовнішнє оточення проекту та частково внутрішні конфлікти у проекті, створює певні умови, які характеризують процеси реалізації проектів, як виконання проектів в умовах невизначеності та ризику. Складність та масштабність проектів, необхідність визначення оптимального напрямку їх реалізації в умовах нестабільного економічного оточення, вирішення конфліктних ситуацій в середині проекту потребує відпрацювання ефективних управлінських рішень, що передбачає використання сучасних технологій методів та підходів теорії прийняття рішень. [31, 32]
Відхилення показників бюджету проекту, яке спостерігається протягом виконання проекту, пов'язане з багатьма причинами, наприклад: помилками планування, проведенням тендерів, результати яких внесуть корегування до попередньо встановлених показників бюджету проекту, ризиками, які виникають на етапі реалізації, тощо. [39, 40].
Оскільки процес прийняття рішень є дуже трудомістким та відповідальним, розроблено багато методів прийняття рішень, а також критеріїв оцінки запропонованих альтернативних рішень (рис. 2.1). Усі існуючи методи можна поділити на: прямі, компенсації, аксіоматичні, порогів незрівнянності та людино-комп'ютерні.
Прямі методи характеризуються заздалегідь відомою залежністю функції корисності від її оцінок по показникам якості та в свою чергу поділяються на кілько підгруп: метод зваженої суми оцінок критеріїв (адитивний критерій згортки); метод, який використовує мультиплікативний критерій згортки; метод, який використовує для вибору найкращого рішення критерії Севіджа, Гурвіца, Лапласа, мінімаксний критерій та інші; метод дерева рішень, у якому зведена оцінка альтернативного рішення розраховується як сума добутків ймовірностей виникнення можливих станів рішення та кількісних оцінок цих станів.
МЕТОДИ ПРИЙНЯТТЯ РІШЕНЬ
прямі компенсаційні аксіоматичні методи порогів незрівняності людино-компютерні методи прийняття рішень
в умовах невизначеностіправило максимін (критерій Вальда)правило максімаксправило мінімакс (критерій Севіджа)правило Гурвіца (правило оптимізму-песимізму)методи прийняття рішень
в умовах ризикуправило Бєйєса (критерій математичного очікування)критерій середнього значення та стандартного відхиленнякритерій Бернуллі критерій Лапласа
Рис. 2.1. Класифікація методів прийняття рішнеь
Методи компенсації полягають в відборі нееквівалентних показників якості для всіх альтернативних рішень та оцінку цих рішень на їх основі. Для здійснення аналізу методами компенсації використовують такі підходи: ранжування альтернатив, побудову кривих байдужості та інше.
Аксіоматичні методи користуються певними принципами (аксіомами) залежності функції корисності від оцінок по багатьом параметрам та базуються на теорії корисності фон Неймана та Моргенштерна, в основі якої лежать ряд аксіом, основними з яких є: аксіоми "слабого порядку", аксіоми по "ненормальності" в перевагах, аксіоми незалежності. Всі аксіоматичні методи спрямовані на прийняття рішень в умовах ризику, або в умовах невизначеності.
Методи порогів незрівнянності характеризує наявність певних правил порівняння альтернатив: альтернативи, які можуть порівнюватися та які не можуть бути порівняні (незрівнянні). Реалізація даного методу здійснюється при попарному порівнянні всіх можливих альтернатив та відбору завдяки бінарним відносинам "сильного" або "слабкого" порядку кращих альтернатив, які формують множину Парето. Наступним кроком є створення нових бінарних відношень для відбору альтернатив для наступної множини до тих пір доки не буде отримана певна кількість незрівнянних альтернатив.
Людино-комп'ютерні методи спрямовані на вирішення задач з частковою формалізацією проблеми. За допомогою діалогу людини з комп'ютером здійснюється поетапний вибір оптимального для певної моделі рішення з можливих альтернативних варіантів.
Більш детально кожен з перелічених підходів, методів та критеріїв розглядається в наступних роботах [18, 22, 38, 76, 86, 92].
Отже, в даному дослідженні доцільним вважаємо використання вищезазначених методів прийняття рішень для фомування бюджету проекту та бюджету портфеля проектів з вразуванням факторів ризику в проектно-орієнтованій ораганізації.
2.2. Розробка моделі формування портфеля проектів
Портфель проектів - це набір не обов'язково технологічно залежних проектів, реалізовуваний організацією в умовах ресурсних обмежень і забезпечуючий досягнення стратегічних цілей.
Для портфеля проектів істотним є використовування єдиних механізмів управління (портфель проектів завжди розглядається в прив'язці до проектно-орієнтованої організації, в якій він реалізується), дозволяючих найефективніше досягати стратегічних цілей організації з урахуванням ресурсних обмежень.
Для досягнення конкурентних переваг вже недостатньо успішного виконання окремо взятих проектів і програм, бажане виконання всіх початих. Причому, досягнення конкурентної переваги є не тільки слідством успішної реалізації проектів, але і правильного вибору проектів. Однією з основних проблем при цьому є: як зв'язати реалізовувані проекти і програми з досягненням стратегічних цілей проектно-орієнтованої організації за умови ефективного розподілу обмежених ресурсів за проектами з метою отримання максимальної вигоди.
При стратегічному плануванні визначається так званий вектор розвитку проектно-орієнтованої організації, який дозволяє визначити критерії і пріоритети при ухваленні рішень щодо виконання тих або інших проектів. У св