РОЗДІЛ 2. СИТУАЦІЙНИЙ АНАЛІЗ В УПРАВЛІНСЬКІЙ ПРАКТИЦІ ОРГАНІЗАЦІЙ
2.1. Методика ситуаційного аналізу та декомпозиція процесу діагностики ситуацій
Розвиток та розповсюдження дослідницької практики ділових ситуацій в зарубіжних країнах тісно пов'язані із загальним рухом за так назване "стратегічне управління" [13,35,131 та інші]. Одне із основних вимог, що ставляться до даного типу управління, полягає в тому, щоб рішення, які приймаються, були серйозно обґрунтованими, враховували перспективи розвитку підприємства. Саме з цієї точки зору менеджери ретельно працюють над раціоналізацією обліку, впроваджують різні види планування та попередній розрахунок фінансових наслідків бізнес-процесів. Але окрім поточних сьогоденних проблем, що виникають в роботі підприємства, і усунення яких спирається на регулярний облік та звітність [72], менеджери постійно зустрічаються з питаннями, від рішення яких залежить перспектива розвитку. Усі ці питання, будь-то стосовно технічної, соціальної, економічної чи організаційної сторони діяльності, мають своїм змістом заходи щодо перебудови, поліпшення, зміни раніше існуючого порядку речей.
Саме для прийняття таких реконструктивних рішень поточний облік та звітність є недостатніми і доводиться залучати спеціальні відомості, які не завжди відображені в звітності і, навіть виходять за межі даного підприємства [97,134,135]. За цих умов виникає необхідність в аналізі поточної діяльності та стратегічному аналізі перспектив розвитку[54,71,86,99,136].
Для адекватної оцінки потенціалу організації і факторів зовнішнього середовища, які на нього впливають, використовується ситуаційний аналіз. Ситуаційний аналіз - це процес порівняння потенціалу суб'єкту (фірми, особистості) з характеристиками зовнішнього середовища, в якому цей суб'єкт функціонує.
Ситуаційний аналіз базується на такому припущенні, що за ступенем усвідомлення невирішених проблем його об'єкти поділяються на п'ять категорій:
1) цілеспрямовано керуючі ситуацією (спроможні виявити проблему, зіставити її з можливими альтернативами і знайти прийнятний варіант успішного розв'язання);
2) думаючі, що керують обставинами (спроможні виявити проблему і зіставити її з можливими альтернативами);
3) тільки спостерігаючі за подіями, що відбуваються (спроможні виявити проблему і пасивно спостерігати за розвитком негативних наслідків);
4) не розуміючі, що відбувається (і не маючі уявлення про проблему і альтернативу);
5) не знаючі і не бажаючі знати, що щось відбувається [76].
Три фактори, на думку колективу авторів [107], впливають на вибір точки будь-якого ситуаційного аналізу:
1) ймовірні вимоги, обумовлені особливостями самої проблеми;
2) відношення даної аналітичної роботи до робіт, які проводились раніше, проводяться на сьогодні чи будуть замовлені в майбутньому;
3) персональний склад учасників роботи.
Управлінське дослідження являє собою форму діагностики стану підприємства. Тому зростає зацікавленість до діагностичних управлінських систем в цілому, як в теоретичному, так і в практичному розрізі.
На думку професора Гарвардської школи бізнесу Р. Саймонса [184], структура стратегічних управлінських систем повинна орієнтуватися на "віддачу від менеджменту" (Return on Manaqement) як критерій максимізації. Увага менеджменту - це обмежений ресурс, який потрібно оптимізувати. Подібно іншим родинним показникам, таким, як прибуток на акціонерний чи основний капітал, віддача від менеджменту визначається окупністю вкладень у дефіцитний ресурс, яким в даному випадку є час і увага менеджерів. Вона показує, наскільки вірно був обраний менеджером варіант оптимального використання цього ресурсу. Разом з тим, віддача від менеджменту не є кількісною величиною і може виступати лише як інтуїтивна оцінка менеджера, так як управлінський параметр вказує не напрямок, а конкретне значення.
Якщо підприємство має намір застосувати ідею віддачі від менеджменту у своїй системі показників, то Р. Саймонс рекомендує проводити чітке розмежування між діагностичними і інтерактивно використовуваними управлінськими системами.
Діагностичні управлінські системи забезпечують функціонування підприємства, не вимагаючи постійної уваги збоку менеджменту. В ідеальному випадку система саморегулюється за допомогою сигналів зворотного зв'язку і носить стабілізуючий характер. Механізми періодичного, стохастичного і винятково зовнішнього контролю гарантують витрату потенціалу менеджменту лише в невеликому обсязі. У якості подібної діагностичної моделі можна застосовувати збалансовану систему показників.
Інтерактивно використані управлінські системи стоять в центрі уваги організацій і вимагають неперервної участі менеджменту. Вони постійно "підганяють" підприємства, генеруючи напруженість, і мають характер розширюючої сили. Увага менеджменту фокусується на тій частині діагностичної системи, що особливо піддана впливу факторів стратегічної невизначеності. Як інтерактивну систему можна використовувати концепцію селективних показників Вебера [32]. У визначених обставинах такі системи можуть орієнтуватися на єдиний показник.
Аргументацією необхідності проведення аналізу ситуації можуть бути запропоновані завдання кожного його етапу, відображені на розробленій нами структурно-логічній схемі (рис. 2.1).
1 етап. Попередній аналіз ситуації та складання плану аналітичної роботи.
Необхідно з самого початку уявити проблему в усій її повноті. Попередній аналіз ситуації починається з визначення проблеми, навіть із мовного її формулювання. Чітке визначення об'єкту аналізу звільняє аналітика від
Рис. 2.1 Структурно-логічна схема проведення діагностики проблемної ситуації на підприємстві
непродуктивних затрат часу на збір фактів та направляє його увагу на дійсну суть питання і вказує шлях, по якому повинна йти подальша аналітична робота.
При розробці плану майбутнього аналізу ситуації потрібно орієнтуватись на наступні завдання:
1) визначення типу ситуаційного аналізу;
- Київ+380960830922