РАЗДЕЛ 2
РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИИ ОБЕСПЕЧЕНИЯ МАКСИМАЛЬНОЙ СТОИМОСТИ КРУПНОГО НАУКОЕМКОГО ПРЕДПРИЯТИЯ
2.1. Исследование и анализ современных тенденций
преобразования организаций по критерию роста
рыночного потенциала
В современных чрезвычайно жестких конкурентных условиях система управления должна обладать свойством генерации множественности управленческих реакций на изменения внешней среды [17, 4]. Как наглядно свидетельствуют мировой опыт и практика ряда ведущих отечественных предприятий, успех сопутствует тем из них, которые в своей деятельности обеспечивают постоянную адекватность внутренней структуры фирмы и корпоративного управления требованиям динамичной внешней среды и изменчивости конъюнктуры рынка, реализуя системный подход к преобразованию организации и совершенствованию инструментов менеджмента.
Представление о ключевой значимости внешней среды, изменения которой обусловливают необходимость изменения организационной структуры предприятия и корпоративного менеджмента, появилось в конце 50-х годов. Как отмечено в экономической литературе, это стало одним из важнейших вкладов системного подхода в науку управления, поскольку подчеркивалась необходимость для руководителя рассматривать свою организацию как целостность, состоящую из взаимосвязанных частей, опутанных связями с внешним миром. Такой подход, - пишут Б.Рапопорт и А.Скубченко, - позволил расширить теорию систем за счет разработки концепции, по которой наиболее подходящий в данной ситуации метод определяется конкретными внутренними и внешними факторами, характеризующими организацию и влияющими на нее соответствующим образом [189, 52].
Чтобы выжить в современных условиях, предприятие должно адаптироваться и постоянно приспосабливаться к изменяющейся внешней среде, оперативно реагировать на динамику рынка, создавать, поддерживать и углублять свои конкурентные преимущества. "Сегодня очевидно, - пишет профессор Том Норберт, - что предприятия для выживания на рынке и сохранения конкурентоспособности должны время от времени вносить изменения в свою хозяйственную деятельность. Более того, потребность в изменениях стала возникать столь часто, что их влияние на жизненный цикл предприятия уже не рассматривается как исключительное явление. В практике и научных исследованиях все больше внимания уделяется анализу методов и организационным возможностям управления изменениями ("менеджменту изменений")" [157, 68].
Выполненные теоретические исследования, углубленный анализ зарубежной практики и собственного опыта привели к выводу о том, что для обеспечения постоянного эффекта деятельности на рынках потребителя в условиях неопределенности внешнего окружения и жесткой рыночной конкуренции, предприятие должно быть способно осуществить быстрый маневр под воздействием внешних угроз и рисков, то есть быть подготовленным к изменениям внешней среды. А это означает, что в рамках системы внутрифирменного менеджмента необходимо постоянно и оперативно решать сложную двуединую целевую задачу, а именно - не только исследовать внешнюю среду, но и досконально изучать ситуацию внутри предприятия, то есть идентифицировать те внутренние перемены, которые могут рассматриваться как сильные и слабые стороны фирмы, оценить их важность и установить, какие из этих переменных могут стать основой конкурентных преимуществ. Участники круглого стола, проведенного в рамках Второго Международного Форума "Высокие технологии оборонного комплекса" по теме "Корпоративный менеджмент, опыт работы ведущих компаний отечественного высокотехнологического комплекса", констатировали, что в XXI веке стратегическое управление производством нужно выстраивать прежде всего в новом ландшафте среды, сулящей немыслимое раньше множество новых и возможностей, и угроз. А главный критерий стратегичности управления - жизнеспособность организации и ее эффективность в создании новой стоимости [221, 81]. Мировая практика свидетельствует, что эта задача реализуется с помощью методов управленческого анализа, который, имея внутреннюю направленность по объекту (внутреннюю деятельность предприятия), тем не менее ориентирован на требования внешней среды и решение стратегических целей предприятия [126, 66-67]. Результаты управленческого анализа, - подчеркивает Ж. Ламбен, - должны заставить персонал предприятия понять и принять необходимость изменений [112, 182-183].
К числу наиболее известных из них относятся такие методы и модели портфельного анализа компании, как матрица И.Ансоффа и трехмерная схема Д.Абеля, методические подходы к анализу конкуренции М.Портера, матрицы Бостонской консультативной группы, консультативных групп Mc Kincey и Arthur D.Little, проект PIMS (Profit Impact of Market Strategies).
Методы портфельного анализа деятельности предприятия разработаны для решения задач стратегического управления на корпоративном уровне и являются одним из немногих специализированных методов стратегического менеджмента [126, 90-91].
Судя по приведенным в литературе данным, приблизительно 75 % ведущих мировых компаний из списка "Fortune-500" и многие более мелкие компании используют ту или иную форму портфельного анализа при формировании своей стратегии. Проведенные в США исследования показали, что фирмы, применяющие портфельный анализ, имели в целом более выраженную ориентацию на долгосрочные цели [112, 328].
Основным приемом портфельного анализа является построение матриц, с помощью которых бизнес-единицы или продукция могут сопоставляться друг с другом по каким-либо ключевым критериям, к примеру, таким, как темпы роста объема продажи, относительная конкурентная позиция, доля рынка, стадия жизненного цикла выпускаемой продукции.
Двухмерная матрица известного американского специалиста по стратегическому менеджменту И.Ансоффа предназначена для выбора возможных стратегий в условиях растущего рынка [12, 324-329].
Исследуя эволюцию системы управления как реакцию на усложнение управленческих задач в условиях растущей нестабильности и все мень