РОЗДІЛ 2 ДОСЛІДЖЕННЯ ОСНОВ УПРАВЛІННЯ ОБОРОТНИМ
КАПІТАЛОМ НА ОСНОВІ ФУНКЦІЇ КОНТРОЛІНГУ
2.1. Методика оцінки результатів діяльності підприємства на основі
системи цільових показників
Взагалі, основна проблема дослідження функціональності контролінгу на українських підприємствах, на наш погляд, пов'язана з низьким ступенем формалізації цієї функції. Частково причиною тому є історичне підґрунтя, на якому відбувався економічний розвиток підприємств України, а також існуюча нормативно-правова основа формування органів управління українських суб'єктів господарювання [57, 58].
Якщо розглядати контролінг як підсистему управління, спрямовану на реалізацію індивідуальних цілей власників капіталу, можна виділити деякі вагомі причини його нефункціональності. Так, інтегроване управління стає неможливим або досить важко налаштовуваним за наступних умов:
1. при відсутності на багатьох, в першу чергу приватизованих, підприємствах реального власника (групи власників), які б чітко уявляли ідею бізнесу та шляхи її втілення [59];
2. неспроможності багатьох власників (в силу рівня підготовки тощо) визначати генеральні цілі діяльності та дотримуватися однозначності при їх формулюванні [35];
3. в силу низького рівня практики трансформації менеджерами встановлених власником генеральних цілей в стратегії їх реалізації, внаслідок чого управління, безперервно орієнтоване на цілі, стає неможливим;
4. через об'єктивну відсутність на практиці інструментів трансформації стратегій в оперативні цілі та заходи, підходів до формування систем показників, необхідних для оцінки ефективності діяльності за усіма рівнями управління тощо [60, 61, 62].
Загальний процес інтегрованого планування, який ми вважаємо основою функціонуючої системи контролінгу, включає наступні п'ять стадій планування [63]:
1. Постановку генеральних цілей діяльності.
2. Стратегічне планування в розумінні визначення нормативних та функціональних стратегій бізнесу (зокрема, стратегії фінансування).
3. Визначення заходів з реалізації затвердженої стратегії (середньострокове або диспозитивне планування).
4. Короткострокове річне планування.
5. Бюджетування.
Слід підкреслити, що техніка кожної окремої стадії має бути достатньо продумана, формалізована та організована, тоді загальний процес інтегрованого управління значно полегшується. В рамках цього процесу можна виділити окремі етапи, які стосуватимуться сфери управління оборотним капіталом.
На практиці етап постановки цілей найчастіше передує проведенню діагностики [64, 65]. Визначальною при цьому є позиція власника та його готовність обговорювати свої цілі з менеджерами. В класичних системах управління власник визначає цільові параметри діяльності, але вони врешті решт після аналізу зовнішніх та внутрішніх умов функціонування суттєво конкретизуються або навіть змінюються. В процесі обмірковування цілей діяльності власник неформально зосереджується на восьми ключових моментах [61]:
1. " Ринкових позиціях з визначенням власних переваг та
взаємовідносин з конкурентами.
2. Іноваціях в розумінні визначення нових способів ведення бізнесу:
* виробництві нових продуктів;
* виході на нові ринки;
* використанні нових технологій;
* застосуванні нових методів організації виробництва.
3. Продуктивності. Кожне підприємство визначає власні цілі на рівні взаємозв'язків результатів господарювання з наявними ресурсами, необхідними для досягнення цих результатів. Найвищий рівень продуктивності вимагає найменших обсягів задіяних ресурсів.
4. Ресурсах. Фірма проводить оцінку всіх наявних економічних ресурсів - матеріально-виробничих запасів, необоротних активів, готівкових коштів тощо. Порівнюючи наявний рівень ресурсів з необхідним, визначається майбутня потреба в них.
5. Рентабельності (прибутковості). Ця мета формує здатність підприємства отримувати доходи понад затрат, необхідних для їх генерації. Цілі, пов'язані з рентабельністю, є кількісними та звичайно вказують на її необхідний мінімальний рівень.
6. Управлінських аспектах, які виражаються якісними характеристиками менеджменту, шкалою особових досягнень менеджерів. Цілі, пов'язані з якістю менеджменту, багатьом підприємствам здаються другорядними, оскільки напряму не пов'язані з досягненням результату (прибутку) в короткостроковому періоді. Проте короткостроковий прибуток найчастіше є результатом підприємницьких здібностей, а в довгостроковому періоді найсуттєвішими факторами розвитку та успіху підприємства стають добре обмірковані методи управління.
7. Персоналі, а саме якості виконання функцій та відношенні до роботи. Система управління має визнавати свою відповідальність перед робітниками, постійно досягати того, щоб цілі ефективно відбивали способи мотивації людей, що працюють в організації.
8. Соціальній відповідальності в розумінні зобов'язань бізнесу сприяти добробуту суспільства тощо".
Узагальнюючи вищенаведене, нам уявляється більш раціональним зведення всіх цілей в рамках системи генеральних цілей діяльності, яка включає:
* монетарні або фінансові цілі (рентабельність, продуктивність, ресурси),
* продуктові цілі (ринкові позиції, іновації) та
* соціальні цілі (персонал, соціальна відповідальність).
Що стосується управлінських аспектів, то з позицій контролінгу вони набуватимуть найважливішого значення при організації міжфункціональних взаємозв'язків. З цієї точки зору якість менеджменту стає для нас однією з основних передумов ефективного управління, орієнтованого на цілі. Серед основних цілей підприємства, які формулює власник, більш детально ми розглядатимемо монетарні, або фінансові цілі, для виміру яких використовують наступні показники:
* ROE (Return on Equity) - рентабельність власного капіталу,
* RONA (Return on Net Assets) - рентабельність чистих активів,
* ROI (Return on Investment) - рентабельність інвестованого капіталу.
На наш погляд, ця трійка показників при їх деталізації в аналітичн