РОЗДІЛ 2
ОЦІНКА СТАНУ ІНФОРМАЦІЙНОГО ЗАБЕЗПЕЧЕННЯ СИСТЕМИ УПРАВЛІННЯ МАШИНОБУДІВНИХ
ПІДПРИЄМСТВ
2.1. Вплив інформаційного забезпечення на організацію системи управління
машинобудівних підприємств
Аналіз досвіду розвитку машинобудівних країн свідчить про те, що перехід від
вузької спеціалізації до інтеграції спостерігається в змісті й характері
управлінської діяльності. За загальною оцінкою кінець ХХ ст. – початок ХХІ ст.
– час динамічних змін умов конкуренції. Це вже не просто боротьба компаній за
свою «ринкову нішу», а «гонка за кожен метр» на всіх напрямках; прискорення
нововведень, пошук висококваліфікованих кадрів, залучення споживачів у сферу
корпоративного впливу, вибір і реалізація політичних пріоритетів. «Нове
стратегічне мислення» все більш погоджується з «глобалізацією бізнесу»,
переходом до нової моделі економічного зростання.
Зростання ролі інформаційного забезпечення в системі управління підприємств
обумовлюється тим, що підприємство:
- могло б сконцентруватися на головних напрямках своєї діяльності й спиратися
на ключові цінності організації;
- було б здатне ефективно розпоряджатися часом, що прискорюється впровадженням
нововведень, ідей;
- створило б умови для гнучких форм організації, режимів роботи, різних
комбінацій ресурсів і зусиль працівників;
- знайшло б морально-етичний резерв організації;
- мало б високий рівень управління (з позицій нововведень, прибутковості і
відповідальності).
Філософія та концепція управління в традиційних і нових управлінських
структурах підприємств складаються з аспектів, що відрізняються один від одного
(табл.2.1) [114; 115].
Таблиця 2.1
Концепція управління в традиційних і нових організаційних структурах
підприємств
Концепція традиційної управлінської структури
Концепція нової управлінської структури
1. Орієнтація на оперативні питання
1. Орієнтація на стратегію
2. Орієнтація на стабільність
2. Орієнтація на своєчасну адаптацію до змін у зовнішньому середовищі та вплив
на неї
3. Технологічний імператив
3. Організаційний імператив
4. Найважливіший ресурс – машини
4. Найважливіший ресурс – люди
5. Максимальне дроблення робіт, прості й вузькі спеціальності
5. Оптимальне угруповання робіт, широкі і багатоаспектні спеціальності
6. Зовнішній контроль (керівники, штат контролерів, формальні процедури)
6. Самоконтроль (саморегулювання системи, підсистеми), самодисципліна
7. Пірамідальна і тверда організаційна структура, розвиток вертикальних
зв’язків («підпорядкування – керівництво»)
7. Плоска й гнучка організаційна структура, розвиток горизонтальних зв’язків,
що забезпечують ефективну взаємодію підрозділів і співробітників
8. Автократичний стиль управління
8. Демократичний стиль, заснований на зацікавленості всіх працівників у
загальному успіху організації
9. Конкуренція, політична гра
9. Співробітництво, колегіальність
10. Низька зацікавленість працівників організації в успіху
10. Висока зацікавленість низових працівників у загальному успіху
11. Діяльність тільки в інтересах організації чи її підрозділів
11. Діяльність не тільки в інтересах організації, але й в інтересах суспільства
12. Відчуженість
12. Залучення
13. Низька схильність до ризику чи його острах
13. Орієнтація на інновації та зв’язану з цим схильність до ризику
Традиційна управлінська структура є відповіддю на стандартну технологію та
немінливе зовнішнє середовище. Нова структура – це реакція на швидкі зміни,
безупинно мінливі технології та невизначеність середовища. Сучасний підхід до
організації системи управління являє собою збалансоване поєднання людських
цінностей, організаційних змін і постійних адаптацій до змін зовнішнього
середовища.
Варто підкреслити, що школи «раціонального управління» і поведінкового,
психологічного напрямку, що існували довгий час паралельно, але при цьому
багато в чому протистояли одна одній, демонструють на сучасному етапі активні
пошуки шляхів інтеграції. Жорстке, суворо централізоване, стратегічне
планування трансформується в концепцію стратегічного управління, відповідно
змінюються базові принципи планування та контролю. Наголос на вироблення чітких
і незмінних контрольних показників у внутрішньофірмовому плануванні, регулярні
процедури фінансового й іншого контролю, тобто всі елементи, що асоціюються з
жорстким управлінням, постійно поступаються місцем методам «м’якого» гнучкого
управління (залучення персоналу до справ підприємства на основі більшої
взаємної довіри, заохочення завзятливості в процесі трудової діяльності й
ін.).
Доповнення «жорсткого» адміністративного управління елементами «м’якого»
відкриває значні резерви підвищення прибутковості підприємств. На практиці між
цими елементами встановлюється своєрідний баланс.
Сьогодні складність управління підприємством полягає в тому, щоб досягти цього
оптимального балансу. Підприємства машинобудування діють у порівняно стабільних
умовах та випускають однорідну продукцію, а тому доцільно в них зберегти
більшість елементів класичного управління.
Однак у початковий період переходу до ринкової економіки багато елементів
управління, як і культура управління в цілому, були втрачені. Це особливо
помітно на прикладі ЗАТ з іноземними інвестиціями «Запорізький
автомобілебудівний завод», бо цей період збігся з переходом на випуск нової
продукції.
Сучасне підприємство було створене на базі СП «АвтоЗАЗ-ДЕУ» і ВАТ «АвтоЗАЗ» 15
квітня 1998 року. Статутний фонд цього підприємства сформований за рахунок
внесків засновників: від ВАТ «АвтоЗАЗ» – майно на суму, еквівалентну 150
мільйонам доларів США; від ДЕУ – 150 мільйонів доларів США в грошовому
вираженні.
Основні види продукції, що випускається
- Київ+380960830922