Розділ 2
ТЕОРЕТИКО-МЕТОДИЧНІ ОСНОВИ ФОРМУВАННЯ
ЗБАЛАНСОВАНОЇ СИСТЕМИ ПОКАЗНИКІВ ДІЯЛЬНОСТІ
ІНТЕГРОВАНИХ СТРУКТУР БІЗНЕСУ
2.1. Особливості розробки стратегії й формування системи стратегічного управління розвитком інтегрованої структури бізнесу
Зміна умов господарювання, викликана потребою координації управлінських процесів й консолідації виробничо-господарських функцій окремих підприємств в межах єдиної інтегрованої структури, вимагає й раціоналізації процесів формування цілей розвитку й вироблення стратегій їх досягнення. Базовим припущенням подальшого викладення матеріалу є розгляд зростання капіталізації чи вартості компанії як головної цілі діяльності інтегрованої структури бізнесу. Співвідношення між типами ІСБ та варіантами реалізації даного положення було розглянуто на рис. 1.26. Тут слід звернути увагу на відсутність принципової відмінності, з точки зору автора, на використанні чи не використанні процедури ІРО у якості інструменту досягнення означеної цілі. Так, з одного боку ІРО є одним з головних важелів зростання капіталізації компанії, до якої в останні часи, як видно з табл. Д.5, долучаються й національні підприємства.
Так, наприклад, група "Фінанси і кредит", відповідно до [174], планує за допомогою ІРО залучити капітал для забезпечення власного подальшого розвитку. Відповідно у 2007 році на Лондонську біржу вийшла компанія Ferrexpo (розміщено 25% плюс 3 акції з ціновим коридором у межах 130-175 пенсів), що контролює Полтавський ГЗК, капіталізація якого складає 1,67 млрд. дол. Після ІРО, проведеного ближче до нижньої цінової межі (140 пенсів за акцію) було вилучено близько 400 млн. дол. Після цього, впродовж року, акції Полтавського ГЗК зросли на 65% [220]. На 2008 рік заплановано ІРО банку "Фінанси та Кредит" (за даними експертів розмір угоди може становити 300-350 млн. дол.), заводу "Росава" й частини машинобудівного холдингу "АвтоКрАЗ".
Альтернативою ІРО можуть бути інтеграційно-дезінтеграційні процеси. Наприклад, через відмову від ІРО або продажу акцій портфельному інвестору, можливе утворення інтегрованого об'єднання Індустріального союзу Донбасу з якимось зі стратегічних партнерів (така стратегія виступає як попередження поглинання метокорпорацією світового рівня) [219]. Цікавою з точки зору розглянутих у табл. 1.17 стимулів до інтеграції є відмова від інтеграційного процесу Трубною металургійною компанією (ТМК) по відношенню до ІСБ "Інтерпайп" (виробляє 1.2 млн. т. труб на рік) саме через вихід останньої на ІРО, а отже й появлення можливості придбання акцій Інтерпайпу. Так, оскільки стратегія ТМК полягає в розширенні бізнесу, при відсутності профільних активів у регіоні присутності (Російська Федерація), компанія планує їх захоплення у країнах ближнього зарубіжжя (на додаток до трубного бізнесу Інтерпайпа, ТМК придбала трубний завод Artrom и меткомбінат Resita) [174].
Більш того, не дивлячись на збільшення кількості угод (як запланованих, так і фактично реалізованих) з первинного розміщення акцій національними ІСБ, при обґрунтуванні шляхів їх виходу на ІРО, слід враховувати й певні негативні приклади, означені у табл. 2.1, коли дана процедура призводила до падіння капіталізації та ринкової вартості компанії. Головними причинами, як правило є зміна статусу компанії з приватного на публічний (після проведення ІРО виникає додаткова залежність від уявлень інвесторів про стан справ у компанії), надто оптимістичні прогнози (можливе завищення вартості компанії) та відмова підтримки котирування акцій компанії інвестиційним банком, що виводив її на ІРО (відмова банку торгувати паперами у певному ціновому діапазоні).
Означені невдачі реалізації ІРО разом з наведеною у табл. Д.6 порівняльною характеристикою ефективності господарювання публічних й приватних компаній (оборот компанії Koch Industries сягає 90 млрд. дол., зерно торгівельної компанії Cargill - 69,9 млрд. дол., що значно перевищує аналогічні показники публічних компаній [104] й характеризує їх як більш ефективні), вимагають вироблення чіткого критерію доцільності процедури первинного розміщення акцій. Тут можна підтримати [62, 221] щодо розгляду у якості такого критерію можливості отримання належного фінансування й ресурсної підтримки виробленої стратегії (що не завжди можна реалізувати через кредитування чи перерозподіл власного прибутку). Отже й ІРО слід проводити лише за умови відсутності інших джерел залучення коштів.
Таблиця 2.1
Невдачі при реалізації процедури ІРО (на основі [221])
Компанія / профіль Особливості проведення ІРОРинкова капіталізаціяПричина невдачі при проведенні ІРОМомент продажуТеперішній часCardinal Resources. Видобуток газу і нафти на території УкраїниВийшла у квітні 2005 р. на альтернативний торгівельний майданчик (AIM) Лондонської фондової біржі з 39,7% акційКапіталізація становила 54 млн. дол. при продажі акцій по 0,63 дол. за одиницюНа 12.12.2007 року капіталізація становила 41 млн. дол. через падіння акцій до 0,33 дол. за акціюСуб'єктивне відношення через малий розмір компанії. Відсутність продукування публічних посилання про себе. Конфлікт з мінорітаріямиВАТ "Укрпродукт"; Молочна продукціяAIM Лондонської фондової біржі у лютому 2005 року з 27,21% акційКапіталізація - 43 млн. дол.
Ціна акції -1,16 дол. за штукукапіталізація на 12.12. 2007 - 32,5 млн. дол.
Акція - 0,75 дол.Перед розміщенням акцій оприлюднені дані зі значно завищеною їх вартістю"XXI століття"; будівництвоПродаж на AIM у грудні 2005 року 37,5% акційКапіталізація - 370 млн. дол.
Ціна - 10,4 дол.Початкова втрата понад третини вартості за акціюНевдалі заяви топ-менеджменту. Загальний стан ринкуAstarta Holding (дочірня компанія на продаж)Розміщення у
серпні 2006 року 20% акцій на Варшавській фондовій біржіКапіталізація - 158,17 млн. дол.
Ціні розміщення - 19 злотих за папірКапіталізація на 12.12.2007 р. - 164,3 млн. дол. Акції - від 16 до 21,50 злотихНегативна кон'юнк-тура на ринках збуту. Політична нестабільність на національному ринк