РОЗДІЛ 2
ТЕОРЕТИКО – МЕТОДИЧНІ ОСНОВИ УПРАВЛІННЯ СТРАТЕГІЯМИ ДИВЕРСИФІКАЦІЇ ПРОМИСЛОВИХ
ПІДПРИЄМСТВ
2.1 Формування теоретичних і методичних засад управління стратегіями
диверсифікації
У пункті 1.3 автором було запропоновано базовий алгоритм управління стратегіями
диверсифікації. Уявляється доцільним формування методичних засад управління
стратегіями диверсифікації вести у відповідності з цим алгоритмом, уточнивши
його відповідно до специфіки діяльності промислових підприємств (рис. 2.1).
Рис. 2.1 Укрупнений алгоритм управління стратегіями диверсифікації діяльності
промислових підприємств
Розглянемо окремі блоки запропонованого алгоритму з позицій формування
методичних засад управління стратегіями диверсифікації.
Критичний аналіз і узагальнення наукових публікацій [12, 33,36,
48,49,55,63,79,81,82,113,132,138,155,177] та практики діяльності промислових
підприємств показав, що однозначних рекомендацій, щодо оцінки ефективності
бізнес – портфеля підприємства немає. Різні підходи дозволяють враховувати
різні фактори, що дає змогу всебічно оцінити бізнес-портфель, однак
застосування їх усіх (чи більшості з них) не уявляється можливим з фінансових,
часових та інших причин. Виходячи з цього і спираючись на результати аналізу
(див. табл. 1.4 у п. 1.2), автором запропоновано наступний методичний підхід до
аналізу і оцінки ефективності бізнес – портфеля підприємства:
-аналіз частки кожної бізнес - одиниці в загальних обсягах продажу і прибутку
та оцінка за його результатами відповідності обсягів збуту обсягам прибутку.
-аналіз частки збуту і прибутку кожного з цільових сегментів чи ринків
(наприклад, у географічному розрізі).
-побудова карти ринкового профілю бізнес – одиниць та їх аналіз.
-аналіз структури бізнес – портфеля за допомогою матриці БКГ.
-аналіз структури бізнес – портфеля за допомогою матриці McKinsey.
Для порівняння різноманітних СЗГ застосовують різні підходи. Одним з найбільш
розповсюджених методів оцінки якості видів діяльності диверсифікованого
підприємства є матричний аналіз його господарського портфеля. Слід зауважити,
що три типи матриць господарського портфеля застосовуються найбільше часто -
матриця "ріст/частка", розроблена компанією Boston Consultіng Group, матриця
"привабливість галузі/положення в конкуренції", створена компанією General
Electrіc, і матриця життєвого циклу галузі Hofer/A.D. Lіttle.
Перша з обраних є найбільш широко використовувана матриця портфеля ділової
активності – матриця "Бостон консалтинг груп" (БКГ) – (матриця "зростання ринку
– частка ринку") призначена для класифікації стратегічних бізнес одиниць (СБО)
організації за допомогою двох параметрів:
темпи зростання цільового сегмента (привабливість ринку);
частка ринку щодо найнебезпечнішого конкурента (конкурентоспроможність фірми).
При цьому підприємство може розглядатися як сукупність так званих самостійних
бізнес-одиниць (самостійних господарських підрозділів) – незалежні одна від
одної сфери діяльності підприємства.
Матриця служить для порівняння різних стратегічних господарських одиниць (СГО)
підприємства. Цей підхід дозволяє підприємству класифікувати кожну СГО по її
частці на ринку щодо основних конкурентів. В основі цього підходу лежить
обґрунтоване припущення, що чим більше частка СГО на ринку, тим нижче відносні
витрати і вище прибуток. Ця матриця була розроблена для вибору потрібної
стратегії на початку 70-х років. Вона використовує критерії
конкурентоспроможності СГО і перспектив розвитку галузі.
Матриця компанії «Мак Кінзі» дуже схожа на матрицю БКГ і була розроблена на її
основі, однак вона включає в собі багатофакторний аналіз і при аналізі враховує
як стан галузі (ринку) у цілому, так і положення компанії на ньому. При цьому
враховується більше число факторів, ніж матриці БКГ.
Отже, обрані дві матриці доповнюють одна одну і дають змогу зробити більш
повний аналіз бізнес-портфелів промислових підприємств. Але існує складність
вимірювання великого числа чинників, статичний характер матриць, суб'єктивність
оцінок, загальний характер і труднощі вибору стратегій з багатьох можливих
варіантів.
2. За результатами проведеного у блоці 1 (див. рис. 2.1) аналізу визначають
доцільність диверсифікації і формують її цілі і завдання. При цьому, слід брати
до уваги викладені автором у п. 1.1 основні спонукальні причини та цілі
диверсифікації (див. рис. 1.3 і 1.2), а також враховувати авторську
класифікацію і характеристики видів диверсифікації (див. рис. 1.4, табл. 1.3).
3. Для попереднього вибору можливих стратегій (наборів стратегій)
диверсифікації (за авторською класифікацією (див. рис.1.4), виходячи зі
спонукальних причин та цілей, автором розроблена матриця (таб.2.1, Додаток Д),
що дозволяє окреслити поле найбільш доцільних стратегій.
Таблиця 2.1
Матриця вибору виду диверсифікації, виходячи з цілей та спонукальних причин
(фрагмент)
Спонукальні причини (рис. 1.3)
Цілі диверсифікації (рис. 1.2)
Забезпечення конкурентоспро-можності та отримання прибутку
Більш повне завантаження виробничих потужностей
Пошук та реалізація альтернативних варіантів використання сировини, матеріалів,
технології
Досягнення синергетичного ефекту
Розвиток науково – технічного прогресу
Нецентрована Диверсифікація єдності
Центрована Нецентрована
Нецентрована Диверсифікація єдності
Нецентрована Диверсифікація єдності
Вимоги анти-монопольного законодавства
Центрована Нецентрована Диверсифікація єдності
Центрована Нецентрована
Центрована Нецентрована Диверсифікація єдності
Нецентрована Диверсифікація єдності
Перенакопичення капіталу в традиційних галузях вироб-ництва та пошук нових сфер