РОЗДІЛ 2
ІДЕНТИФІКАЦІЯ ТА ОЦІНКА СИСТЕМИ ОБСЛУГОВУВАННЯ МАШИНОБУДІВНОГО ПІДПРИЄМСТВА
2.1. Визначення умов формування системи обслуговування з урахуванням можливості використання аутсорсингу
Підприємство може досягти реальних успіхів на ринку за умови правильної постановки цілей функціонування та орієнтації діяльності на безпосереднє їх виконання з мінімальними втратами та помилками. С. Клемент відзначає, що успішним можна вважати підприємство, яке постійно збільшує свою гнучкість, цілеспрямовано перерозподіляє ресурси на користь удосконалення, стратегії та ключових навичок [5, с. 64]. Вчений визначає високоефективну підприємницьку діяльність наступними положеннями.
а) Підприємство має бачення та настанову на визначення найбільш важливих механізмів, що забезпечують збільшення існуючої і майбутньої своєї цінності у межах галузі. Воно прогнозує та швидко реагує на значні зміни у середовищі споживання.
б) Підприємство розробляє адаптовані й виконувані стратегії, за допомогою яких можливо уникнути стагнації й банкрутства в умовах економічної невизначеності. Підприємство - це гнучка і самонавчаюча структура.
в) Підприємство набуває здатності виділяти основні професійні навички, які мають найбільше значення для створення цінності, очікуваної споживачем. Воно постійно удосконалює такі навички та на їх основі досить ефективно конкурує з іншими підприємствами. Цінність виробника визначається його здатністю чітко визначити як і коли можливо удосконалити такі навички шляхом партнерством як у сфері стратегічних знань та умінь, так і у області допоміжних процесів.
г) Для підприємства важливим є розуміння того, що його ефективний взаємозв'язок із споживачем - це фактор, що забезпечує створення цінності. Свої ідеї та знання виробник має використовувати для формування постійного, задоволеного якістю продукції та відповідного обслуговування споживача, який приносить значний економічний прибуток.
Тенденцією сучасного розвитку ринкових відносин є швидке переналагоджування існуючих бізнес-моделей підприємств на використання переваг технологій управління у досягненні очікуваних конкурентних переваг. За таким, у розгляді мотивацій та рішень керівництва підприємства щодо цілей формування системи обслуговування та визначення шляхів їх реалізації необхідно відзначити, що їх коректне формулювання визначається:
- врахуванням діючих на підприємстві систем маркетингу та логістики;
- спроможності його вищого керівництва зорієнтувати управління контрольованими факторами та адекватно реагувати на впливи неконтрольованих факторів на діяльність підприємства.
Підприємству необхідно мати чітке уявлення про цілі, досягнення яких забезпечить йому найбільшу продуктивність використання цих ресурсів, тобто забезпечити собі конкурентну перевагу у певних часових і просторових параметрах середовища функціонування. При цьому визначається необхідність альтернативності цілей, оцінюючи чим необхідно пожертвувати. Це означає, що значимість та складність формування системи обслуговування машинобудівного підприємства має визначатися, насамперед, відповідним рівнем професіоналізму його вищого керівництва, спроможністю виявити та задіяти ті прогресивні теорії і ефективний досвід організації і менеджменту, що дозволяють найбільш оптимально адаптувати свої внутрішні можливості до постійно змінюваних умов зовнішнього середовища. Цінність виробника визначається тим, наскільки він здатний чітко визначити як і коли можливо удосконалити набуті професійні навички і досвід з метою найбільш ефективного реалізації як основних, так і допоміжних процесів на основі продуктивного партнерства.
М. Кристофер відзначає: "Чим більше компанія зосереджується на тих видах діяльності, які, за її думкою, забезпечують відмінну перевагу, тим більше вона вимушена покладатися на інших. З ростом цієї зовнішньої залежності життєво важливим стає зміна природи відносин. Конкурентні взаємовідносини між незалежними учасниками угоди повинні перетворитися у партнерські" [41]. Тобто, передача другорядної функції обслуговування організації, яка спеціалізується у відповідній сфері діяльності на аутсорсинг є досить логічною - немає цензу тримати у своїй структурі підрозділ, який не створює цінності.
Визначення цілей формування системи обслуговування стає більш складним завданням по мірі зростання кількості учасників, які мають залучатися до цього процесу. Навіть якщо координація їх діяльності цілком задовільна, постійно існує проблема додаткового узгодження та перегрупування спільних зусиль на отримання очікуваного результату.
В кінцевому рахунку, пріоритетом у формуванні системи обслуговування має стати реалізація заходів щодо найбільш продуктивного комплексного залучення внутрішніх та зовнішніх джерел, спрямованих на формування цінності за умови оптимізації сукупних витрат.
Вибір цільових настанов для підприємства на формування системи обслуговування виходить з комплексної оцінки його власних можливостей (внутрішніх джерел) та найбільш ефективних варіантів залучення можливостей партнерів (зовнішніх джерел) до реалізації визначених цілей (рис. 2.1). Ініціювання рішення щодо визначення таких джерел визначається таким:
а) зміни у структурі ринкового попиту (узгодження попиту на вироблену продукцію та сервіс адекватно умовам постачання, виробництва та збуту);
б) зміна стратегії сервісу підприємства (реорганізація / ліквідація підрозділів, які не відповідають стратегічним цілям та завданням обслуговування споживача);
Рис. 2.1. Схема прийняття рішення по залученню внутрішніх і зовнішніх джерел
до формування системи обслуговування
в) реорганізація виробничої політики підприємства (зосередженість на виробництві конкурентоспроможної продукції, формування технологічно-гнучкого виробництва, спроможного швидко адаптуватися до динамічно змінюваних потреб і вимог