Раздел 2
Методические основы контроллингового механизма в управлении предприятием
2.1. Подсистема стратегического контроллинга
Подсистема стратегического контроллинга (рис. 2.1) на предприятии определяется задекларированной генеральной целью в зависимости от этапа создания предприятия действующее или только создающееся. В частности, на этапе создания предприятия монетарные цели (результат и ликвидность) выбираются a priori, а на действующем сочетание монетарных, материальных и социальных целей выходит за пределы априорных деклараций и определяется дифференцированно по уровням управления. Это связано, в первую очередь, с организационно-функциональной формой предприятия и дифференцируется по продуктовым группам, элементам ресурсного потенциала и т. п.: система стратегического контроллинга позволяет "отслеживать" движение предприятия к намеченной цели.
Функции стратегического контроллинга заключаются в подготовке стратегических решений и стратегическом планировании. Важнейшим интеграционным и координационным контроллинговым инструментом решения указанных задач является система стратегического планирования и контроля с интегрированными расчётами, ориентированными, в свою очередь, на заданные цели развития предприятия.
При разработке методических основ контроллингового механизма управления предприятием из всей совокупности методов решения отдельных задач по подсистемам контроллинга был адаптирован комплекс методов и приёмов с учётом особенностей объекта исследования (малое предприятие пищевой промышленности), для которого характерны низкий уровень фондоёмкости (капиталоёмкости), наличие повторяющихся внутригодовых колебаний объёмов производства; специфическая внутрифирменная система денежных потоков, а также особенностей действующей системы налогообложения и содержания решаемых задач.
Рис. 2.1 - Контур стратегического контроллинга
Использование комплекса адаптированных методов реализации задач контроллнгового механизма позволит получить систему индикативных показателей для подготовки управленческих решений в конкретной экономической среде.
Стратегическое планирование предполагает решение задач анализа и прогноза, планирования проектов, продуктов и функциональных областей деятельности. В инструментарий, как правило, используемый для этих целей, входят: методика бенчмаркинга, система раннего предупреждения, разработка сценариев, техника сетевого планирования, стоимостной анализ, определение стоимостных издержек, расчёты эффективности, инвестиционные расчёты, бюджетирование, анализ затрат и результатов и т. д.
На уровне предприятия основным элементом стратегического планирования является планирование функциональных и региональных стратегий. В некоторых источниках оно отождествляется с планированием продуктовой программы и потенциала.
Сочетание основных целей предприятия можно интегрировать в единую экономическо-хозяйственную стратегию, которая реализует выбранную целевую установку: создание и поддержание высокого уровня конкурентного преимущества предприятия. В этом случае её можно рассматривать как систему обеспечения конкурентного преимущества предприятия, обладающую основными свойствами систем: целостность, интерактивность, коммуникативность, структурность, иерархичность, целенаправленность и др.
Наибольший эффект достигается в том случае, если:
* все составляющие экономической стратегии реализуются при координации из единого центра;
* решения, принимаемые в рамках каждой из составляющих, должны быть увязаны во времени и по ресурсам и не противоречить друг другу.
Реализация целевых функций стратегического контроллинга предусматривает решение следующих задач:
* определение качественных и количественных целей предприятия;
* стратегическая диагностика;
* анализ внешней и внутренней среды предприятия;
* разработка системы контроля за выполнением стратегических планов или же
* разработка альтернативных стратегий;
* определение "критических" внешних и внутренних условий, лежащих в основе стратегических планов;
* определение "узких" и слабых мест на стратегически важных участках;
* создание системы подконтрольных показателей, подлежащих управлению в системе стратегического контроллинга;
* разработка системы управления подконтрольными показателями.
Необходимой предпосылкой разработки прогностических и стратегических данных по всем элементам системы стратегического контроллинга является, прежде всего, проведение полной и обстоятельной оценки исходной ситуации, которая может осуществляться методами стратегической диагностики, включающей:
* диагностику по слабым сигналам;
* диагностику эффективности стратегии предприятия (фирмы);
* диагностику стратегической позиции фирмы (предприятия).
Диагностика при стратегическом контроллинге связана, в первую очередь, с разработкой его информационной подсистемы и определением пороговых значений показателей.
Осуществляется анализ стратегической позиции предприятия на рынке на базе портфельных модулей анализа стратегии, который определяет настоящее и будущее положение бизнеса с точки зрения привлекательности рынка и способности бизнеса конкурировать внутри его. Для достижения этих целей в настоящее время используются специальные методы и приёмы, основанные на разработке стратегических матриц, в частности, SWOT-анализ, матрица БКГ, матрица Мак-Кинси, а также конкурентный анализ [30, с. 153-165].
Стратегическая матрица это пространственная модель, которая отражает позицию фирмы на рынке в зависимости от комбинации действия факторов. При этом набор факторов, их комбинация может меняться в зависимости от типа рынка, вида товара, размера фирмы и от информационных возможностей.
Упрощенная методика определения положения фирмы и её товаров к возможностям отрасли была разработана Бостонской консультативной группой (БКГ). Она позволяет оценить позицию предприятия на данном рынке. При анализе стратегической позиции при выборе вариантов проводится сравнение доли фирмы или её товаров на рынке с темпами роста всей хозяйственной деятел
- Київ+380960830922