РОЗДІЛ 2
КОНКУРЕНТНІ СТРАТЕГІЇ НА РИНКУ
ВИБУХОЗАХИЩЕНОГО ЕЛЕКТРОУСТАТКУВАННЯ
2.1. Організаційно-економічні передумови формування механізму підвищення конкурентоздатності підприємства
Проведені теоретичні дослідження й аналіз практичного досвіду свідчать, що як вихідну ідею розробки і реалізації концепції організаційно-економічного механізму формування конкурентної стратегії підприємства необхідно використовувати методологію системного підходу до аналізу і рішення управлінських проблем [78; 88; 89]. Виділення систем здійснюється на основі п'яти основних принципів, згідно з якими система: 1) має загальну мету; 2) складається з взаємозалежних елементів, що утворюють її внутрішню структуру; 3) існує в оточенні й у силу цього поряд із внутрішніми елементами має зовнішнє оточення, яке утворює обмеження системи; 4) має визначені ресурси, що забезпечують її функціонування; 5) очолюється керуючим центром, що забезпечує її рух до наміченої мети [85, с. 112].
Організаційні системи покликані додати цільову орієнтацію суспільно значимим зусиллям людей. Особливістю систем є їх відкритість, принципова пов'язаність із середовищем. Організаційна система, створена для досягнення визначеної мети, має системні властивості, а її відмінністю є той факт, що усі функціональні перетворення в системі виконуються людьми - вони одержують інформацію, перетворюють її, приймають рішення і здійснюють управління. Тому що вихідним елементом організаційної системи є людина, а безліч людей поєднуються в структурні блоки системи, то безсумнівна велика вага суб'єктивізму в її роботі. Ієрархічність є неодмінною умовою існування організаційної системи.
У самому загальному виді під механізмом розуміється внутрішній пристрій, система чого-небудь, а також сукупність станів і процесів, з яких складається яке-небудь явище. Механізми реалізації стратегії розвитку підприємства можуть будуватися як економічні, організаційно-економічні або організаційно - управлінські, котрі містять у собі інформаційно-комунікаційні механізми.
Стосовно до великих машинобудівних акціонерних товариств організаційно-економічний механізм управління конкурентноздатністю підприємства досконально описаний у роботі Г.М. Скударя [78]. Однак механізм формування конкурентних стратегій малих і середніх машинобудівних підприємств з урахуванням особливостей конкретного ринку також являє собою специфічну систему, що складється з комплексу взаємозалежних блоків - елементів системи (рис. 2.1).
Розглянемо більш детально складові блоку "Аналіз, формування, вибір і реалізація конкурентних стратегій підприємства на відповідному ринку". "Правильно обрана конкурентна (ділова) стратегія розвитку підприємства, заснована на попередньому стратегічному аналізі його конкурентної позиції і його потенційних можливостей, дозволяє більш чітко визначитися з переліком заходів для підвищення адекватності, динамічності, сприйнятливості внутрішньогосподарського механізму до змін зовнішнього середовища, конкуренції і кон'юнктури ринку, збереженню і нарощуванню науково-технічного і виробничого потенціалу" [78, с. 78 ]. Таким чином, як підкреслюють фахівці, саме можливість широкого маневру стратегіями в умовах ринкової економіки складає рушійну силу бізнесу [23, с. 42].
Прагнення бути виробником з найменшими в галузі витратами являє собою ефективний спосіб конкуренції на ринках, де більшість покупців чуттєві до цін. Стратегія лідерства у витратах повинна бути спрямована на досягнення конкурентних переваг за рахунок низьких витрат на деякі важливі елементи товару чи послуги і відповідно більш низької собівартості в порівнянні з конкурентами.
Мета полягає в тому, щоб підтримувати переваги перед конкурентами по витратах і одержувати більше прибутку. При цьому продукція може продаватися по більш низьких цінах, щоб "відбити" покупців у конкурентів, або по поточних ринкових цінах, але в цьому випадку фірма має можливість направляти більше коштів на маркетинг і збут.
Цінове лідерство досягається, якщо підприємство здійснює контроль над значною часткою ринку чи використовує інші переваги, такі, як доступ до джерел сировини, унікальне устаткування, і т.д. Ця стратегія означає здатність підприємства розробляти, робити і продавати аналогічні продукти більш ефективно, ніж конкуренти. У цьому випадку основна увага менеджерів підприємства спрямована на контроль витрат, що є необхідною умовою реалізації такої стратегії. При цьому якість продукції, сервіс, інші параметри є не настільки значимі.
Лідерство у витратах - це агресивна стратегія, спрямована на досягнення ефективності виробництва і забезпечення твердого контролю усіх видів витрат, тобто це внутрішня стратегія, чи стратегія операційної ефективності. Стимулом використання даної стратегії є наявність у галузі досвідченої кривої залежності ціни від попиту та пропозиції (ефекту масштабу) і залучення великого числа споживачів, для яких ціна є визначальним чинником вибору. Однак треба відзначити, що переваги, пов'язані з наявністю цієї кривої, не є зовсім випадковими, вони досягаються за рахунок навчання персоналу, імітації товарів конкурентів, зміни техніки і технології, "полювання" за фахівцями і дії інших факторів, тобто ефект не може проявитися без залучення необхідних ресурсів, таланта і відповідних зусиль менеджерів.
Вважається, що компанія, яка здійснює лідерство у витратах, одержує наступні вигоди, що захищають її від сил конкуренції: компанія-лідер може вести наступальну цінову конкуренцію, забезпечити захист від цінової війни, використовувати низькі витрати в боротьбі за частку ринку; вона краще захищена від диктату великих постачальників, що домінують на ринку, якщо головним джерелом переваг у рівні витрат є внутрішня ефективність; великі покупці рідко бувають здатні збивати ціни нижче рівня, що забезпечує виживання