РОЗДІЛ 2
БЮДЖЕТНЕ ПЛАНУВАННЯ НА ПІДПРИЄМСТВІ
2.1. Принципи та етапи бюджетного планування на підприємстві
Першим та визначальним етапом технології бюджетування є бюджетне планування, під яким слід розуміти процес формування бюджетів на обмежений період (рік, квартал, місяць) з метою визначення на засадах багатоваріантного аналізу у кількісній формі обсягів потреб та ресурсів (витрат та доходів, видатків та надходжень, активів та пасивів) для обраних об'єктів, оптимізації їх структури і кореспонденції для досягнення установлених цілей організації із врахуванням наявності певних обмежень та впливу чинників середовища функціонування. Тобто бюджетне планування є видом управлінської діяльності, який пов'язаний із розробленням в організації бюджетів, формуванням моделі їх консолідування для отримання зведених бюджетів організації.
М.Романовський наголошує на таких перевагах здійснення бюджетного планування в організації, а саме [162, с. 337]:
* періодичне формування бюджетів в організації створює більш реальне уявлення про обсяги, структуру, спрямування доходів та витрат організації та її структурних підрозділів на противагу від використання наявної фінансової звітності для інформаційно-управлінських цілей;
* структурним підрозділам надається більше можливостей у сфері формування, аналізу та економії власних контрольованих витрат та використання на цих засадах мотиваційних механізмів з метою регулювання фонду оплати праці;
* формування бюджетів на усіх рівнях та ланках організації дозволяє забезпечувати реалістичність бюджетних показників;
* досягається економія грошових ресурсів та оптимізація управління грошовими потоками, що забезпечить підтримання необхідного рівня платоспроможності підприємства.
Консультант Larive Ukraine Є.Марченко вказує, що застосування бюджетного планування є найбільш ефективним на виробничих та виробничо-торгівельних підприємствах середнього розміру, особливо у тих випадках, коли підприємство фінансово не здатне впровадити потужну корпоративну інформаційну систему. У такій ситуації попередня робота з аналізу бізнес-процесів підприємства, витрат та доходів, удосконалення організаційної структури управління, що виконується для впровадження бюджетного планування, сприяє удосконаленню управління організацією [26; 27].
В межах бюджетного планування суттєвого значення набуває вибір бюджетного періоду, тобто терміну, на який розробляють бюджети в організації. На практиці бюджетний період часто називають горизонтом бюджетного планування. В межах організації доцільно забезпечувати уніфікованість бюджетного періоду, хоча розбивка бюджетів на підперіоди може здійснюватись по-різному з вибором відмінних мінімальних бюджетних періодів. Виділення мінімального бюджетного періоду визначається видом бюджету, стабільністю середовища функціонування та пов'язане з рівнем деталізації фінансової інформації. Наприклад, за сучасних умов рекомендується для бюджету доходів та витрат виділяти мінімальний бюджетний період в один тиждень, одну декаду або місяць, оскільки несприятливі зміни в структурі собівартості під впливом інфляції чи зміни податкового законодавства на сьогодні частіше цих періодів не відбуваються. Для бюджету руху грошових коштів в ідеалі мінімальним бюджетним періодом доцільно вважати один банківський день, можливі варіанти - 7 та 10 днів, оскільки контролювання за рухом грошових потоків та забезпеченням необхідного рівня платоспроможності потребують більшої ретельності та оперативності. Актуальність бюджетування для значної кількості підприємств обумовлена саме усвідомленням необхідності управління грошовими потоками. Як вказують В.Гамаюнов, Т.Сізова та В.Хруцький, за кордоном організації (особливо великі, які володіють потужними аналітичними ресурсами) розробляють бюджети на 3-5 років, при цьому у Росії керівники більшості організацій оптимальним бюджетним періодом вважають не більше 6 місяців [170, с. 262-263]. У Японії, наприклад, оптимальним бюджетним періодом вважається півріччя, хоча рівень соціально-економічної стабільності у цій країні є досить високий [83; 84]. Як зазначає М.Романовський, іноземні автори зазвичай рекомендують розробляти перспективні бюджети (понад рік) та короткотермінові (місяць, квартал тощо) [162, с. 339]. Однак, оскільки бюджетне планування характеризується кількісним вираженням, деталізацією грошових потоків, передбаченням обсягів реалізації, плануванням фінансових результатів, зміни активів та пасивів підприємства, то, по-перше, за сучасної економічної ситуації в Україні здійснювати перспективне бюджетне планування досить складно (приблизно можна реалізовувати цей процес за конкретними інвестиційними проектами), а по-друге, бюджетне планування, як зазначалось вище, є одним із етапів тактичного планування, яке покликане реалізовувати результат перспективного планування - обрану стратегію. Зазвичай, бюджетним періодом є календарний чи фінансовий рік, квартал, місяць, декада, тиждень тощо. Г.Партин вказує, що є випадки, коли термін складання бюджетів передбачено законодавством чи умовою контрактів (наприклад, для інвестиційних проектів) [119, с. 51]. Як зазначає Дж.Обер-Кріє, тривалість бюджетного періоду повинна залежати від тривалості виробничого циклу. Наприклад, на французьких кораблебудівних підприємствах будівництво одного корабля займатиме не менше 3-ьох років, тому і бюджетний період повинен бути в цих межах. Якщо ж діяльність підприємства перебуває під значним впливом сезонних коливань, то бюджетним періодом повинен бути сезон. Але необхідно зауважити, що усі сформовані на певний період бюджети можна поділяти на більш короткі періоди в межах оперативного планування. Також не усі бюджети підприємства можуть охоплювати один і той самий бюджетний період: якщо інвестиційний бюджет може формуватись на 5 років з подальшою деталізацією за більш короткими періодами, то бюджет руху грошових коштів формують на мінімальні періоди (тиждень, декада, 15 днів тощо) [112, с. 188-189]. В.Бо