РОЗДІЛ 2
ЗАГАЛЬНА МЕТОДИКА РОЗРОБКИ ВПРОВАДЖЕННЯ ЗАВДАНЬ МОДЕРНІЗАЦІЇ ВОДОПРОВІДНО-КАНАЛІЗАЦІЙНОГО ГОСПОДАРСТВА (ВКГ)
2.1. Формування концепції розвитку "Київводоканалу" та шляхів її реалізації
Як свідчить аналіз стану ВАТ "АК "Київводоканал" ", проведений у попередньому розділі, основні виробництва компанії потребують проведення термінової всеосяжної модернізації. Так склалося, що проведення цієї модернізації розпочалося і надалі має здійснюватись під час глибоких організаційно-правових перетворень, започаткованих реорганізацією об'єднання, і це, безперечно, накладає свій відбиток на всі процеси в ньому. Але це не випадковий збіг обставин, а результат того, що потреба досягнення якомога вищої ефективності масштабних інвестиційних проектів модернізації, вимагає комплексного підходу до реформування підприємств ВКГ, в тому числі і "Київводоканалу" (рис. 2.1). Реформуванням передбачається:
1. Приватизація - проведення організаційно-правових перетворень, відділення та перевід на договірні відносини обслуговуючих і непрофільних підприємств.
2. Модернізація - зміцнення основного виробництва
3. Удосконалення управління - на основі реорганізації управлінської структури КВК з застосуванням в тому числі і методології проектного менеджменту.
Рис. 2.1. Місце модернізації основних виробництв КВК у його реформуванні
В цьому підході чітко видно місце самої модернізації основних виробництв водоканалу як складової частини реформування.
Раніше ДКО "Київводоканал" базувався на 17 автономних підрозділах?/?підприємствах, кожне з яких було організовано у вигляді автономної одиниці, а їх керівні ядра мали у підпорядкуванні свої власні адміністративні та виробничі відділи (фінансовий, кадрів, постачання, безпеки праці, комп'ютерних систем, а також бухгалтерію, склад, гараж, електромеханічний цех та ін.). Це призводило до очевидного дублювання функцій, неефективного використання ресурсів, особливо обмежених, викликало зростання витрат. В результаті, на всіх підприємствах мав місце надлишок персоналу, тому виникла потреба в заходах управлінського характеру для його значного скорочення. Ось чому, реорганізація колишнього ДКО "Київводоканал" в акціонерну компанію паралельно з приватизацією, приведенням організаційно-правової форми об'єднання й установчих документів у відповідність з чинним законодавством, зокрема, передбачала виділення зі складу об'єднання непрофільних підприємств і допоміжних виробництв у відповідності до міської Програми приватизації. Однак навіть після переводу на договірні відносини обслуговуючих і непрофільних виробництв кількість основних підприємств ВАТ "АК "Київводоканал"?" має залишатись значною, і всі вони потребують значних капітальних вкладень на заміну та модернізацію основних фондів з метою підняття на європейський рівень якості послуг, що надаються.
Будь-якою організацією, що складається з майже автономних підрозділів-підприємств, важко керувати ефективно і, особливо, важко досягти повного контролю над ключовими ресурсами підприємства. ДКО "Київводоканал" не був виключенням з цього правила. Ще й досі існують значні складнощі при одержанні точної та повної інформації про фінансові та виробничі операції підприємства, трудові ресурси та ін. Тому одним з ключових напрямків модернізації підприємств КВК, без чого не можливе реформування інших сфер виробничої діяльності, бачиться комп'ютеризація та впровадження на її основі повністю інтегрованих комп'ютерних інформаційних систем управлінського контролю. Іншими словами, для проведення якісних змін у виробництві й організації АК "Київводоканал" найважливішою частиною реформування і його першочерговим завданням є створення нової системи управління на підприємстві. З огляду на новизну багатьох задач, що вирішуватимуться, планування та менеджмент повинні бути організовані відповідно до вимог управління змінами, що базуються на методології проектного менеджменту.
Така система управління зможе забезпечити:
1. Планування поставлених завдань.
2. Реалізацію планів (своєчасне здійснення проектів) за рахунок забезпечення ресурсами, фінансуванням і професійним управлінням.
3. Оцінку результатів, коригування цілей, завдань і планів з урахуванням змін внутрішньої і зовнішньої ситуації.
4. Постановку короткострокових і довгострокових стратегічних завдань, розв'язання яких дозволить досягти поставлених цілей.
5. Визначення стратегічних цілей на 5-10 і більше років вперед.
Комунальне водопровідно-каналізаційне господарство м. Києва повинно відповідати соціально-економічним критеріям ефективності: бути самокерованим і самоокупним господарством, доходи і прибуток якого покриватимуть експлуатаційні витрати і раціональні вкладення у модернізацію, причому сукупні капітальні і поточні витрати, що компенсуються споживачами через тариф (за рахунок бюджету, інвесторів, позик і грантів), повинні знаходитися на мінімальному рівні для підтримки стандартів якості послуг.
Відповідно до цих критеріїв:
• недостатнє фінансування капітальних вкладень означатиме неминучі надлишкові поточні витрати споживачів на експлуатацію, ремонт і ліквідацію наслідків аварій (наразі близько 15 млн. грн. на рік [?78?])
• надлишкове фінансування означатиме також неефективність вкладень і перенесення їхньої вартості на споживачів
• необхідний розмір прибутку визначатиметься потребами відтворення основних фондів і задоволенням обгрунтованих соціальних потреб робітників (утримання соціальної інфраструктури).
Названі особливості, з урахуванням монопольного становища ВАТ?"АК?"Київводоканал"?", зумовлюють цілі, завдання, форму і ступінь майбутнього контролю над підприємством з боку Київської міської держадміністрації.
Наразі, з огляду на недостатній обсяг вкладень, відбулося відставання у фінансуванні не тільки модернізації фондів, але й експлуатації та поточного ремонту систем. У цих умовах перехід до оптимального технічного, організаційного і фінансового стану АК?"Київводоканал" є значною п