Розділ 2
АДАПТАЦІЯ ПІДХОДІВ ТА МОДЕЛЕЙ ПРОЕКТНОГО МЕНЕДЖМЕНТУ ДО ВИРІШЕННЯ ЗАВДАНЬ
ТРАНСПОРТНОГО ЗАБЕЗПЕЧЕННЯ
2.1. Формування напрямів системного розвитку міжнародних перевезень в ринкових
умовах
Відомо [10, 33, 124, 162], що запровадження системного формалізованого підходу
до управління проектами має ряд переваг в порівнянні з іншими підходами,
заснованими на функціональних принципах управління, тобто коли керівники, що
відповідають за окремі функції управління в транспортному підприємстві
зовнішньоекономічної діяльності, неформально координують роботу за даним
проектом з колегами з інших функціональних підрозділів. При цьому кожний з
керівників, як правило, дотримується в роботі правил і процедур, розроблених
для свого функціонально орієнтованого підрозділу.
Проблема ефективної реалізації системного підходу до управління проектами стає
все більш актуальною з тієї простої причини, що при його використанні
вірогідність успішного виконання кожного окремого проекту, який реалізується
транспортним підприємством зовнішньоекономічної діяльності, і всіх проектів
підприємства в цілому істотно підвищується. Кожний проект успішно виконується,
а конкретні результати досягаються відповідно до прийнятого графіка і в рамках
встановленого бюджету. При реалізації окремого проекту здатність підприємства
здійснювати успішну діяльність і її загальна цінність об'єктивно зростають.
Таким чином, необхідним є узагальнення та розвиток підходів до використання
методів управління проектами, які істотно підвищують діловий організаційний
потенціал транспортного підприємства зовнішньоекономічної діяльності.
Аналіз свідчить, що до основних причин реалізації принципів системного підходу
з управління проектами на транспортному підприємстві зовнішньоекономічної
діяльності можна віднести наступні [53, 75, 124]:
транспортне підприємство відбирає до виконання тільки ті проекти, які найкращим
чином відображають основні положення стратегії розвитку підприємства
(наприклад, забезпечення транспортними засобами, які відповідають сучасним
міжнародним нормам);
всі зобов'язання приймаються тільки для реально здійсненних цілей: соціальних,
економічних, технічних та інших (наприклад, забезпечення соціальних норм
транспортного обслуговування у міжнародному сполученні населення регіону);
відповідальність за управління портфелями проектів, програмами і окремими
пріоритетними проектами ретельно розподілена і неухильно реалізується;
кожний проект планується, виконується і контролюється так, щоб всі зобовўязання
по ньому були виконані;
структурні підрозділи з управління проектом на транспортному підприємстві та у
партнерів повинні працювати спільно і відповідно до покладених на них
зобов'язань за цілями, планами і графіками виконання проекту (наприклад, одне з
підприємств зовнішньоекономічної діяльності при виконанні проекту з створення
автоматизованої системи продажу квитків на проїзд пасажирів приймає
зобовўязання щодо розробки програмного забезпечення, а інше – з технічного
забезпечення його впровадження).
Що стосується витрат на управління проектами, то їх величина змінюватиметься
залежно від типу, розміру і числа проектів, а також від рівня розвитку системи
управління проектами на даному підприємстві.
За результатами проведених досліджень визначені підходи, з врахуванням
рекомендацій [61,103, 109, 124], до удосконалення управління проектами щодо
розвитку діяльності означених підприємства у галузі транспорту, які
передбачають:
1) систематизацію чинників неефективного управління проектами (недостатній
рівень якості транспортного обслуговування населення, збільшення собівартості
перевезень та інше);
2) оцінку співвідношення виявлених чинників з можливими причинами
неефективного управління проектами шляхом, по-перше, узагальнення наукової
думки та досвіду за літературними джерелами з управління проектами, по-друге,
проведення аудиту результативності виконуваних проектів і, по-третє, аналізу
завершених проектів;
3) систематизацію можливостей для поліпшення в області управління проектами і
ранжирування цих можливостей
4) формування програми поліпшення або спеціальної групи проектів, спрямованих
на усунення і корекцію можливих причин неефективної діяльності;
5)виконання програми поліпшення, оцінка результатів і пошук додаткових сфер
покрашення.
Розглянемо аспекти систематизації можливостей і необхідності поліпшення в
області управління проектами. Потреба транспортного підприємства в поліпшенні
діяльності і підвищенні його здатності управляти проектами можна визначити на
основі моніторингу за відповідями на ряд фундаментальних питань [12, 22, 64,
70, 91], що стосуються транспортного підприємства зовнішньоекономічної
діяльності.
Чи існують проекти на даному транспортному підприємстві?
Чи підтримує кожний проект прийняту корпоративну стратегію транспортного
підприємства?
Наскільки ефективно були визначені ризики, пов'язані з кожним проектом, і
наскільки ефективно здійснюється управління ними?
Чи були ці проекти завершені або завершуються відповідно до первинних
(обгрунтовано переглянутих) графіків, бюджетів, контрактних цін і за іншими
параметрами, встановленими відповідним контрактом або іншими авторизованими
документа-ми?
Чи були досягнуті намічені цілі відносно прибутку за комерційними проектами? Чи
виплатили штрафи і компенсації?
Чи придатні існуюча структура менеджменту і система планування, управління і
контролю підприємства для ефективного управління більш крупними проектами,
великим числом проектів або іншими проектами, необхідними для реалізації
стратегії зростання і розвитку транспортного підприємств
- Київ+380960830922