РОЗДІЛ 2
ДОСЛІДЖЕННЯ ПРАКТИКИ РЕАЛІЗАЦІЇ ФІНАНСОВИХ СТРАТЕГІЙ ТНК В УМОВАХ ГЛОБАЛІЗАЦІЇ
2.1. Загальна характеристика процесу розробки та реалізації фінансових стратегій ТНК
Фінансова стратегія ТНК розробляється та реалізується у відповідності з загальнокорпоративною стратегією ТНК. В свою чергу, розробка та реалізація загальнокорпоративної стратегії ТНК здійснюється через процес стратегічного менеджменту ТНК. Розглянемо головні елементи стратегічного менеджменту та проаналізуємо специфічні особливості міжнародного стратегічного менеджменту та фінансових стратегій в ТНК.
Д. Джонсон та К. Шолс виділяють наступні головні складові процесу стратегічного менеджменту: стратегічний аналіз, здійснення стратегічного вибору і реалізація вибраних стратегій (рис. 2.1) [125, с. 23].
Стратегічний аналіз здійснюється з метою ідентифікації стратегічного положення компанії, що передбачає аналіз сильних та слабких сторін компанії у контексті сприятливих можливостей та загроз середовища. Стратегічний аналіз, як правило, включає аналіз макро- та мікросередовища функціонування компанії, аналіз ресурсів компанії та її стратегічних характеристик, а також аналіз культури компанії та очікувань стейкхолдерів.
На основі аналізу середовища функціонування компанії визначаються сприятливі можливості та загрози, що існують в середовищі. Стратегічний аналіз охоплює визначення стратегічних характеристик компанії, або її сильних та слабких сторін з точки зору здатності компанії до досягнення її існуючих та майбутніх стратегій.
Рис. 2.1. Узагальнююча модель процесу стратегічного менеджменту
Джерело: Johnson G., Scholes K. Exploring Corporate Strategy: Text and Cases. - UK, Hertfordshire: Prentice Hall Europe, 1993. - Р. 23.
Визначення стратегічних характеристик компанії здійснюється шляхом аналізу ресурсів компанії, аналізу ланцюга цінностей, аналізу збалансованості ресурсів компанії, порівняння ефективності функціонування компанії з минулими періодами та з конкурентами. Аналіз ланцюга цінностей передбачає аналіз ресурсів компанії з точки зору можливостей їх використання для виконання стратегічних завдань компанії. Важливими елементами стратегічного аналізу є аналіз очікувань стейкхолдерів компанії та культури компанії, оскільки успішна реалізація стратегій неможлива без врахування культури компанії та очікувань стейкхолдерів (особливо тих, які мають найбільший вплив на компанію).
Виходячи з результатів стратегічного аналізу, компанія має розробити місію (головну мету) свого існування, загальнокорпоративні завдання та завдання своїх підрозділів; завдання мають відповідати місії компанії [125, с. 17-20, 186-190]. Як правило, завдання повинні чітко конкретизувати що саме хоче досягти компанія та в які строки вона хоче цього досягти. Не слід встановлювати завдання, які є нереалістичними. Прикладом фінансових стратегічних завдань компанії може бути досягнення певної ставки (скажімо, 15% річних) прибутковості акціонерного капіталу на наступний рік, або досягнення певного зростання (скажімо, 10%) обсягів реалізації в порівнянні з минулим роком.
Здійснення стратегічного вибору складається з трьох елементів: розробка стратегічних альтернатив досягнення завдань, оцінка альтернативних стратегій та вибір найбільш оптимальних стратегій.
Розробка стратегічних альтернатив має визначати три головні характеристики стратегії:
А) конкурентні переваги, що слугуватимуть основою стратегії. Професор Гарвардської школи бізнесу, М. Портер виділив три головних конкурентних стратегії:
* найменші сукупні витрати;
* диференціація;
* зосередження на конкретних сегментах.
Причому, як наголошує М. Портер: "Ці три загальні стратегії є альтернативними, активними підходами до розв'язання проблеми конкурентних чинників. Протилежним випадком є фірма, неспроможна виробити свою стратегію принаймні в одному з трьох вимірів, фірма, що "загрузла" на півдорозі... Фірмі, що "загрузла" на півдорозі, практично гарантовано низьку прибутковість" [72, с. 51, 58].
Б) напрямок реалізації стратегії, досить авторитетною є систематизація напрямків реалізації стратегій, запропонована Х.І. Ансоффом.
Х.І. Ансофф систематизував напрямки реалізації стратегій в залежності від того, чи є новими або існуючими ринки та продукти компанії (рис. 2.2) [125, с. 222].
Існуючі продуктиНові продукти
Існуючі ринкиВихід з ринку (стратегії
Виживання)
Підвищення внутрішньої
Ефективності
Підвищення частки ринку
Розширення продуктового асортименту
Нові ринки
Завоювання нових ринківДиверсифікація:
А) пов'язана диверсифікація (включаючи горизонтальну та вертикальну інтеграцію)
Б) непов'язана (конгломера-тивна) диверсифікація
Рис. 2.2. Альтернативні напрямки стратегій
Джерело: Johnson G., Scholes K. Exploring Corporate Strategy: Text and Cases. - UK, Hertfordshire: Prentice Hall Europe, 1993. - Р. 222.
В) метод реалізації стратегії: внутрішній розвиток, придбання інших компаній чи злиття з іншими компаніями, спільна діяльність/стратегічні альянси з іншими компаніями [125, с. 203, 231-235].
Вибір методу реалізації стратегії (внутрішній розвиток або зовнішній розвиток) буде залежати від цілої низки факторів, включаючи такі як:
а) часовий горизонт: якщо час має вирішальне значення, то в більшості випадків зовнішній розвиток через придбання інших компаній є більш привабливим, ніж внутрішній розвиток;
б) початкові витрати та бар'єри входу: якщо початкові витрати та витрати для подолання бар'єрів входу є дуже високими, тоді придбання може бути більш доцільним;
в) синергічні ефекти: якщо поєднання старої та нової сфер діяльності, не дозволить отримати значних синергічних ефектів, зовнішній розвиток є кращим за внутрішній розвиток;
г) коефіцієнт "відношення ринкової вартості акції до прибутку на одну акцію" (коефіцієнт В/П): якщо коефіцієнт В/П компанії - потенційного об'єкта інвестування, значно перевищує поточний