РОЗДІЛ 2 ОЦІНКА РІВНЯ КАДРОВОГО ЗАБЕЗПЕЧЕННЯ РОЗВИТКУ ПІДПРИЄМСТВА
2.1 Аналіз існуючих підходів до формування кадрового забезпечення
Питанням підбору і розміщення кадрів приділяли увагу такі економісти і соціологи, як Г.Мюнстерберг, Ф.Тейлор [103], А.Тастєв, А.Грачов, що досліджували перебудову соціально-психологічних служб підприємства [20]. Початком сучасного етапу в роботі кадрових служб економісти вважають створення наприкінці 50-х - початку 60-х років 20 сторіччя "теорії якості". Цей напрямок характеризується визначенням якостей, необхідних для конкретного працівника апарату управління, і підбором кандидатів відповідно до розроблених вимог. В результаті узагальнення ряду публікацій [5, 11, 71] можна виділити три основних принципи формування кадрового потенціалу, що використовуються на підприємствах (табл. 2.1).
Кожний з цих принципів має характерні особливості, але жоден з них не може бути ефективно застосований у чистому вигляді, без перетинання з іншими. Так, принцип передбачення подій має свої особливості в різних країнах, частіше розглядають японський і американський принципи [12, 21, 26, 126].
Однак можна додати і відмінний від них планово-централізований принцип. Його застосування переважало в соціалістичний період розвитку економіки. Він відрізняється жорстким регламентуванням діяльності кожної організації, відсутністю свободи планування, внесення коректив і т.ін. Рівень потреби в кадрах при цьому визначається плановими органами.
Таблиця 2.1
Принципи формування кадрового потенціалу підприємств
ПринципХарактеристикаПередбачення подійПроводиться постійне прогнозування майбутніх періодів, і в залежності від передбачуваних потреб проводиться підбір, навчання чи перепідготовка як співробітників, так і потенційних кандидатів. При цьому підготовка кандидата може починатися ще в період навчання в школі. По потребіНа конкретну вакансію підбирається уже підготовлений до даної роботи минулим особистим досвідом кандидат. Попередній підготовці і підбору час не приділяється.Залишковий принципЗастосовується при скороченні чисельності підприємств. Підбір кандидатів проводиться в першу чергу з наявних кадрів по існуючих навичках роботи, характеристикам керівництва і передбачуваній здатності до адаптації в різних умовах роботи. При необхідності кандидат проходить перепідготовку.
Кадрова політика, спрямована на висування талановитих, політично свідомих, освічених і професійно придатних працівників здійснюється через систему забезпечення повної зайнятості населення, підготовки і перепідготовки кадрів.
Планомірне використання трудових ресурсів вирішувало такі задачі як неухильний ріст ефективності праці і забезпечення народного господарства робочою силою, внаслідок чого завчасно встановлювались джерела робочої сили для комплектування нових підприємств, визначались масштаби підготовки кваліфікованих кадрів і здійснювався їхній розподіл у народному господарстві. Важливим елементом планування використання трудових ресурсів був баланс трудових ресурсів, який характеризував відтворення робочої сили і представляв собою частину балансу народного господарства. Головний недолік такої системи полягав у тім, що будь-яка зміна планів підприємства вимагала узгодження у відповідному міністерстві (відомстві). Загальна зайнятість досягалась ростом прихованого безробіття. Першорядне значення приділялось забезпеченню розвитку виробництва, потреби споживачів залишалися на другому плані.
Існувала взаємозалежна система виробництва і освіти. По звітах підприємств проводився якісний комплексний аналіз кадрового потенціалу по таких категоріях як вік, освіта, плинність кадрів, вакансії. На підставі проведеного аналізу, по-перше, уточнювався план по прийому слухачів до навчальних закладів (вузи, технікуми, профтехучилища) з розбивкою по професіях, по-друге, підприємствам уточнювався штат співробітників. Випускники навчальних закладів у переважній більшості випадків по закінченні навчання направлялись на конкретні підприємства. Кар'єра управлінського персоналу середньої ланки протікала в основному в межах одного підприємства. Домінуючим було прагнення персоналу до постійного місця роботи, до створення династій.
Японський принцип формування кадрового потенціалу прагне до тотожних результатів, але на відміну від планово-централізованого принципу зусилля до цього прикладають працівники кадрових служб кожного окремо взятого підприємства, практикується і домінує система довічного наймання. Аналітичні служби разом з кадровими розробляють план перспективних потреб у робочій силі. Посилено увагу до учнів шкіл, коледжів і інших навчальних закладів. Контракт по найманню може бути підписаний ще до закінчення навчального закладу, щоб уникнути переходу випускників до іншого роботодавця.
Використання даного принципу на практиці сприяє стимулюванню здібних, висококваліфікованих і високо комунікабельних працівників будувати кар'єру саме на даному підприємстві. Така система має три важливих елементи: систему заробітної плати, що враховує виробничий стаж і заслуги працівника; просування по службі окремих працівників на основі індивідуальних заслуг; одноразові виплати в момент виходу на пенсію [26].
Такі гарантії ведуть до стабільності трудових ресурсів і зменшують плинність кадрів, зміцнюючи почуття корпоративної спільності, гармонізуючи відносини рядових співробітників з керівництвом. Позбувшись погрози звільнення і маючи реальну можливість для просування по вертикалі, робітники одержують мотивацію для зміцнення почуття спільності з компанією. Стабільність також сприяє поліпшенню взаємин між працівниками управлінського рівня і рядовими робітниками, що, на думку японців, конче необхідно для поліпшення діяльності компанії. Стабільність дає можливість кількісного збільшення управлінських ресурсів, з одного боку, і свідомого спрямування вектора їхньої активності на цілі більш значимі, ніж підтримка дисципліни, з іншого.
В цілому японсь