РОЗДІЛ 2: Інституційні трансформації ТНК.
2.1. Трансформація менеджменту в ТНК в умовах глобалізації.
З розвитком промислового виробництва та транспорту зростала міжнародна
активність крупних корпорацій. Поступово вони розширювали свою діяльність
втягуючи у виробництво все нові країни. Транснаціоналізація діяльності
корпорацій почала вимагати від управлінців нових підходів до їх діяльності,
стимулювала пошук нових рішень та впровадження нових, оригінальних методів та
форм управління, які б враховували останні досягнення у сфері збору та обміну
інформацією та використовували усі блага, що їх несе інформатизація та процеси
глобалізації світу. Адже методика ведення бізнесу в межах однієї країни дещо
відрізняється від методики міжнародного бізнесу.
Так при тій самій меті – отримання максимального прибутку за рахунок
використання власних конкурентних переваг, міжнародний бізнес відрізняється
широтою можливостей, які менеджер зобов’язаний правильно використати, аби
максимізувати корисність від транснаціоналізації. Друга відмінність
міжнародного бізнесу – це можливість використання менеджером так званого
“культурного фактору” майже у будь-якій сфері управління. Реальний рівень
конкурентних переваг залежить від ступеня відмінності культур країн базування
та країн перебування. Ще однією перевагою міжнародної діяльності фірми може
стати той факт, що бізнесмен, стаючи міжнародним, долає обмеження рівня
розвитку країни.
Очевидним також є ієрархічний підхід до розробки корпоративної стратегії в
діяльності ТНК. Співробітники національного підрозділу ТНК, як правило, будуть
займатися плануванням з позиції того, якою повинна бути краща стратегія для
операцій саме в умовах даного національного ділового середовища. Постійно
працюючи у цій країні, персонал краще пристосований до розуміння і
інтерпретації різних факторів, що впливають на адаптацію стратегії фірми до
специфіки національного зовнішнього середовища; з іншого боку, малоймовірно
чекати від них такого ж само близького знайомства з іншими країнами.
І.Ансофф розділяє принципові рішення, що приймають управлінці компанії, на три
групи: стратегічні, управлінські (адміністративні) та оперативні [7, 35]. В
рамках ТНК прийняття стратегічних рішень, як правило є прерогативою головної
компанії, а оперативними питаннями бізнесу на регіональному (національному)
рівні займаються дочірні компанії. Розподіл компетенції у вирішенні
адміністративних питань між рівнями ієрархії може бути різним та залежить від
ступеня централізації стратегічного менеджменту в тій чи іншій організації.
ТНК широко розрізняються за тим, яке значення надається різним ієрархічним
рівням розробки стратегії. Типовою є схема, коли головна компанія зайнята
розробкою стратегії на глобальному рівні, в той час коли дочірні фірми не
виходять за межі свого безпосереднього зовнішнього середовища та концентруються
на реалізації національної стратегії. Принципове значення має ступінь взаємодії
між головною компанією ТНК та дочірніми підприємствами групи у термінах
відносної ролі та відповідальності.
Так, для концерну Olivetti, що має дочірні підприємства по всьому світі, у тому
числі 20 у США, характерним є наступний підхід: “Наша мета – лишити дочірні
компанії незалежними під місцевим керівництвом”. Виходячи з цього, стратегія
головної компанії ТНК Olivetti, що розташована в місті Івреа в Італії, обмежена
прийняттям рішень з розподілу фінансових ресурсів:
* Відбір та придбання нових фірм, що відповідають довгостроковим інтересам ТНК
у сфері виробництва офісної електроніки;
* Моніторинг фінансового стану дочірніх підприємств;
* Зниження долі ТНК в капіталі тих дочірніх підприємств, продукти та стратегія
яких, різняться з магістральним напрямком розвитку та ключовими підходами
головної компанії групи.
Інші ТНК дотримуються кардинально інших поглядів на механізм взаємодії
планування на національному та глобальному рівнях. Так в корпорації Texas
Instruments стратегічне планування централізовано у головній компанії ТНК, що
розташована в Далласі, штат Техас. Стратегія, що там виробляється включає у
себе:
* регіональний та глобальний аналіз конкуренції;
* розробку базового набору продуктів, стандартного у всьому світі;
* централізацію координації НДДКР, що дозволяє уникнути дорогого дублювання при
проектуванні;
* раціоналізацію виробництва на глобальному рівні з метою максимального
використання “ефекту масштабу”;
* глобальну цінову політику.
Сформульована вище стратегія основана на глобальному підході в зовнішньому
середовищі ТНК. Планування на національному рівні продовжує грати важливу роль,
але ступінь самостійності та повноважень менеджерів дочірніх компаній суттєво
обмежена. Упор робиться на стратегії, що координують дочірні компанії на
регіональному та глобальному рівнях.
Корпорації, яка працює у декількох країнах, доведеться враховувати у своїй
діяльності цілу низку специфічних факторів, що вступають у дію саме на
міжнародному рівні. Таким фактором є, наприклад, валютний ризик. Його поява
пов’язана з коливанням валютно-фінансового середовища, в якому діє ТНК. Це –
вірогідність втрат або недоотримання прибутку порівняно з запланованими
значеннями в наслідок несприятливої зміни валютного курсу. Валютний ризик
включає в себе ризики валютного контролю та валютно-курсові ризики, які
поділяються на бухгалтерський та валютно-економічний ризики.
Ризик валютного контролю пов’язаний з вірогідністю заборони валютних переводів
за кордон, тобто з введенням валютного мораторію у країні, де діє дана
корпорація. Політичні ризики характеризують нестабільність політичн
- Київ+380960830922