РОЗДІЛ 2
МЕТОДИЧНІ ОСНОВИ СКЛАДОВИХ ІНФОРМАЦІЙНОГО ЗАБЕЗПЕЧЕННЯ ПЛАНУВАННЯ ПОТРЕБИ В
ПЕРСОНАЛІ
НА ПІДПРИЄМСТВАХ ЗВўЯЗКУ УКРАЇНИ
2.1. Прогнозування чисельності персоналу – ключовий елемент інформаційного
забезпечення планування потреби в персоналі
2.1.1. Вихідні методичні принципи розробки прогнозування чисельності персоналу
підприємства зв’язку
Пітер Ф. Друкер відзначає, що з часом види і характер робіт змінюються,
змінюються техніка і технологія і нові технології обіцяють повністю змінити
склад трудових колективів. Він упевнений в тому, що навіть при повній
автоматизації процесу виробництва роботу завжди будуть робити люди. Навіть,
якщо в цеху повністю автоматизованого підприємства взагалі не буде жодної
людини, “за сценою” завжди буде багатолюдно – там будуть працювати фахівці з
розробки обладнання, продукції і виробничих процесів, програмування й
управління, налагодження і вимірах. Проте зовсім зрозуміло, що не буде прямої
залежності між загальним числом працівників і кількістю або обсягом продукції.
Нова технологія дозволить зберегти колишню кількість працюючих при збільшенні
обсягу випуска продукції. Але при автоматизації підвищення ефективності і
продуктивності відбувається в основному за рахунок заміни праці погано навчених
і низько кваліфікованих працівників на працю добре навчених і
висококвалифікованих. Це якісна зміна, що потребує скоріше заміни фізичної
праці на інтелектуальну, чим скорочення числа працюючих. В умовах нових
технологій для виробництва певної кількості продукції будуть потрібні
працівники нового типу, праця яких буде оплачуватися набагато вище і які будуть
набагато сильніше впливати на виробничий процес [32].
Отже, мова йде про те, що зі зміною техніки і технології виробництва
підприємствам необхідний і якісно новий персонал. Виникає питання і про
кількісну потребу такого персоналу. Яке ж можливе вирішення даної проблеми?
Для цього необхідно дати відповідь на наступні питання:
Як і на підставі чого буде відзначатися кількісна потреба в персоналі.
Як визначити якісну потребу в персоналі за професіями, спеціальностями,
категоріями, рівнем кваліфікаційних вимог.
Для того, щоб дати відповідь на ці питання, необхідно знати в якому напрямку
піде подальший розвиток підприємства.
Підприємство здійснює свою діяльність відповідно до планів свого розвитку і
ситуації на ринку. Підставою для планування діяльності підприємства стає
стратегія підприємства. Якщо раніше стратегія була привілеєм вищого керівництва
підприємства, то в сучасних умовах ситуація змінюється. Як стверджує Карлоф
Бенгт сучасна стратегія ґрунтується на заповзятливості більшості. Проникнення в
суть умов, у рамках яких працює галузь, усвідомлення задач, що стоять перед
корпорацією, сприяють виникненню найрізноманітніших проектів розвитку, який
може принести даній організації економічні вигоди. Таким чином, стратегічне
мислення отримує в організації все більш високу ефективність в умовах швидких
змін, коли рівень передбачуваності дуже низький [47]. Їм же було сказано, що
“стратегія – це тільки частина моделі розвитку”, значна роль людського фактора
в розвитку компаній. Прикладами цьому можуть бути як інтерес до “управління
людськими ресурсами”, так і визнання інтелектуального компонента в
підприємництві. “Людина – найбільш важливий ресурс” – ця відома істина являє
собою зразок можливого розуміння проблеми. Очевидно, що найбільш суттєве
підвищення продуктивності праці в будь-якій організації найчастіше є
результатом ефективного використання людських ресурсів [47].
У сучасних ринкових умовах здійснюється тверда конкуренція на рівні окремих
підприємств. Стратегічне управління підприємством припускає розробку стратегії,
спрямованої на створення конкурентних переваг, що дозволяють підприємствам
досягти поставлених цілей.
Мета стратегії полягає в тому, щоб домогтися довгострокових конкурентних
переваг, які забезпечать підприємству високу рентабельність. Стратегія являє
собою узагальнюючу модель дій, необхідних для досягнення поставлених цілей
шляхом координації і розподілу ресурсів підприємства. Для відповідного
розподілу ресурсів відділів і служб підприємства ділова стратегія підприємства
підрозділяється на функційні стратегії, оскільки фактично вплив ресурсів
відбувається звичайно на функційному рівні. Базова ділова стратегія
підрозділяється на функційні стратегії у відповідності з різними відділами або
функціями підприємства.
Розробка функційних стратегій відбиває проникнення стратегічного мислення на
той рівень управління, який ще недавно знаходився під прямим контролем і був
під владою правил та інструкцій, жорстко обумовлених корпоративною місією [47].
Розробка функціональної стратегії має на увазі пошук правильної поведінки в
рамках заданої функції. Функціональна стратегія зводиться до такої орієнтації
того чи іншого функційного підрозділу(відділу) відповідно до загальної ділової
стратегії, яку кожен працівник, який має до неї відношення, сприймає як логічне
продовження своєї діяльності.
Розгляд проблем стратегії часто ускладнюється, оскільки те, що на більш
високому рівні управління вважається засобом досягнення будь-яких цілей, на
відносно низьких рівнях виявляється метою. Це явище називається ієрархічною
структурою стратегії. Якщо на підприємстві установлені цілі і розроблені
стратегії, то ці стратегії для кожної зі служб виступають як набір цілей [27,
66].
За результатами роботи дослідницької групи консультативної фірми “Маккінсі енд
компані” Пітерсом Т. і Уотерменом Р. була створена стратегічна модель 7S
компанії “Маккінсі” (рис. 2.1) [52, 94].
З
- Київ+380960830922