Зміст завдання прийняття рішень дозволяє сформулювати ряд тверджень, що характеризують особливості управлінських рішень.
По-перше, невідомі елементи завдання: ситуації, цілі, обмеження, варіанти рішення, переваги - мають перш за все змістовний характер і лише частково визначаються кількісними характеристиками. Кількість невідомих елементів завдання істотно більше числа відомих.
По-друге, визначення невідомих елементів завдання і кінець кінцем знаходження якнайкращого рішення не можуть бути формалізовані, оскільки не існує методів і алгоритмів, що дозволяють, наприклад, сформулювати цілі, критерії, варіанти рішення.
По-третє, елементи завдання описуються характеристиками, частка з яких може бути зміряна об'єктивно, а для іншої частки можливо лише суб'єктивний вимір (наприклад, пріоритети цілей, переваги критеріїв і варіантів рішень і т. п.).
По-четверте, у багатьох випадках доводиться вирішувати задачу прийняття рішень в умовах невизначеності, обумовленої неповним описом проблемної ситуації і неможливістю досить точної оцінки інших елементів рішення, очікуваних наслідків вирішеного. У цих випадках поряд з логічним мисленням важливе значення має інтуїція СУ.
По-п'яте, рішення, що приймаються, можуть безпосередньо зачіпати інтереси СУ і системних аналітиків. Тому їх інтереси, мотиви поведінки впливають на вибір рішення.
Перераховані особливості підкреслюють відзнаку завдання прийняття управлінського рішення від чисто математичного завдання знаходження оптимального рішення.
Завдання знаходження якнайкращого варіанту розпадається на дві частки. Перше завдання полягає в тому, як з безлічі можливих варіантів відібрати допустимі (домінуючі, раціональні), а друга - в тому, як з порівняно невеликого числа допустимих варіантів вибрати якнайкращий.
При рішенні досить складних завдань на основі одних кількісних розрахунків частенько важко виробити однозначні рекомендації про перевагу однієї альтернативи всім іншим. Можливе виділення групи допустимих, переважних альтернатив, отриманих, скажімо, на основі оптимізації по Парето [, с.].
Оцінка альтернатив з боку ЛПР проводиться різними методами. Причому, роблячи висновок про вибір того або іншого варіанту рішення, СУ може враховувати додаткові факти і моменти, не враховані системними аналітиками, виходячи зі своєї переваги. Перевага - це інтегральна оцінка якості рішень, заснована на об'єктивному аналізі, здійсненому системними аналітиками, і суб'єктивному розумінні цінності, ефективності варіантів рішень з боку СУ.
Системним аналітикам рекомендується представити СУ опису декілька, варіантів рішень з вказівкою їх плюсів і мінусів, з виділенням якнайкращого варіанту.
Таким чином, спільне використання інтуїції, досвіду роботи керівника і методів аналізу, якими володіють фахівці, дає можливість якнайповніше врахувати всі аспекти вирішуваної проблеми. По суті, результати аналізу слід розглядувати як один з видів інформації, необхідної керівникові для прийняття рішення.
Проведений свого часу в США аналіз практики прийняття рішень показав, що неуспіх вирішених на % обумовлений тим, що не приділене належної уваги постановці цілей, на % - вибору альтернатив, на % - ресурсному забезпеченню. Лише % невдач було обумовлено іншими причинами.
На думку автора алгоритму процесу прийняття рішення є універсальним. Проте в різних школах управління приділяється різна увага окремим етапам даного процесу, використанню конкретних методів обґрунтування рішення. Так з даних позицій можна говорити про відзнаку японської школи управління від західної. У японській школі набагато більший упор робиться на визначення проблеми - чи стоїть нею взагалі займатися? Для обговорення проблеми і узгодження залучається велике коло осіб - від керівника фірми до рядового співробітника. У західній школі акцент робиться на вирішення раніше певної проблеми, а що вона заслуговує на увагу, частенько неявно передбачається. Таким чином, японці зосереджують увагу на істоті питання, що вимагає рішення, а не на можливих варіантах рішення, вибір яких передбачає зіткнення точок зору тих, хто готує і приймає рішення. При ухваленні рішення не повинно бути переможців і переможених. Японський підхід до прийняття рішення вимагає часу, який на Заході завжди не вистачає. Проте, коли проблема визначена, дії здійснюються з вражаючою прудкістю, набагато швидше, ніж на Заході. Японський підхід передбачає відсовування принципових рішень до того часу, коли всі чинники рішення розглядаються керівником, на якого ляже відповідальність за виконання рішення.
Модель управління поточними витратами торговельного підприємства, що розробляється, повинна враховувати, як зарубіжний досвід, причому не лише країн розвиненої демократії, але країн, що недавно стали на цей шлях, так і вітчизняні особливості економічного і соціального розвитку. Практика показує, що лише гармонійне поєднання світового досвіду з національними особливостями може дати позитивний результат.
Суттю вироблення дій, що управляють, на будь-якому рівні є виявлення відхилень системи від норми, які утрудняють досягнення мети управління.
Відхилення параметрів системи від норми утворюється за рахунок дії зовнішньої і внутрішньої середи. Без відхилення немає інформації, а отже, і процесу управління (рис. 3.).
Схема вироблення дії, що управляє, включає складові:
u(f) - х" - дія, що управляє (складова дії середи, що управляє);
X" - некерована, але контрольована складова дії середи;
Y' - інформація про достаток об'єкту управління, доступна органу, що управляє.
Природно, що Y' це частка інформації, що міститься в Y, тобто Y'?Y. Для синтезу управління (дії, що управляє) необхідно перш за все визначити мету Т, тобто те, до чого повинен "прагнути" орган, що управляє. Проте цього мало, необхідно ще мати алгоритм управління А, який вказує, як досягти цієї мети. Елементи (рис. 3.) можуть бути визначені повністю лише за наявності моделі об'єкту управління.
Рис. 3.1. Схема вироблення дії, що управляє поточними витратами
Дійсно, мета Т визначає вимоги, виконання яких забезпечується і організацією дії X', що управляє, за допомогою алгоритму А, і збором інформації по каналу Y'. Не знаючи, як X' і X" впливають на достаток В, тобто не маючи моделі Т = F (X', X"), не можна визначити дію, що управляє (управління) u(t)= Х', за допомогою якої можна добитися мети Т. Природно, алгоритм А роботи органу управління залежить від об'єкту управління. Очевидно, що і організація каналів зв'язку між органом управління і об'єктом управління істотно підкоряється структурі об'єкту управління. Тому синтез системи управління неможливий без моделі об'єкту управління.
В процесі функціонування системи управління модель об'єкту управління також необхідна. Без неї не може працювати алгоритм управління.
Система, що формує дії u(t), які управляють, називається системою управління поточними витратами.
Тоді система (тобто поточні витрати торговельного підприємства), що "випробовує" на собі зовнішню дію, - управління (дії, що управляють), називається керованою системою (об'єктом управління).
Дії системи, яка управляє, на об'єкт управління розглядуються як процес - послідовну зміну значень u(t). (рис. 3.2.)
Рис. 3.2. Схема моделі прийняття рішень щодо управління поточними витратами
Дії, що управляють, направлені на те, щоб функціонування (рух) системи управління сприяло досягненню мети.
З рис. 3. видно, що достаток виходу системи u(t), що управляє, - дії у будь-який момент часу t, що управляє, залежить від достатку її входів, які є виходами об'єкту управління Y(t-).
Отже
Слід зазначити, що дії, які управляють, багато в чому залежать від властивостей системи (її структури, параметрів і ін.), що управляє, - р
Необхідно відзначити важливу відмітну особливість системи, що управляє, - її безпосередня власна мета не збігається з метою керованої системи.
Власна мета системи, що управляє, єдина - вироблення дій u(t), що управляють. Головна мета об'єкту управління - мінімізація поточних витрат торгівельного підприємства, але в процесі управління можуть виникати і конкретніші підцілі. Проте власна мета системи, що управляє, не повинна перечити меті об'єкту управління.
На процес вироблення і здійснення дій, що управляють, робить вплив зовнішня середа.
Реально як зовнішня середа можуть виступати ресурси, що виділяються для досягнення мети управління, зведення про умови функціонування об'єкту управління і ін. Впливи зовнішньої середи можуть бути відомими, випадковими (невідомими, не передбаченими) або невизначеними (невідомими і непередбачуваними).
Суттю управління є знаходження оператора моделі об'єкту управління Fy і оцінювання невідповідності виходів об'єкту управління Y(t-) і модельованих виходів (моделі бажаного результату).
Практично неможливо зараз представити складну економічну систему без інформаційних зв'язків. Для забезпечення оптимального функціонування торговельних підприємств потрібне постійне вдосконалення інформації. Без інформаційного забезпечення ретроспективного, поточного і перспективного аналізу практично неможливе вироблення оптимальних управлінських рішень, тобто механізм управління поточними витратами повинен включати розвинену інформаційну систему. В зв'язку з цим проблема науково розробленою нормативно-інформаційній бази аналізу поточних витрат залишається актуальною.
Інформаційна база поточних витрат включає велику кількість інформації: первинною і вторинною, документованою і недокументованою. Потреба в інформації визначається її призначенням і цільовим використанням.
Якісна сторона інформації, необхідної і достатньої для аналізу поточних витрат, повинна відповідати певним вимогам.
Від способу обробки і передачі інформації (ручна, автоматизована) залежить трудомісткість аналітичної роботи, оперативність представлення необхідної інформації про поточні витрати (так само як і інший) на відповідний управлінський рівень, економічність всієї інформаційної системи, що забезпечує ефективне функціонування кооперативної організації. Використання відповідних програмних продуктів автоматизованої обробки інформації здатне підвищити ефективність аналізу поточних витрат в торгівлі шляхом скорочення термінів аналітичної роботи, повнішого обхвату чинників, що впливають на поточні витрати, введення в практику точних обчислень, замінюючи наближені і спрощені розрахунки і так далі Дослідження ринку сучасних програм в цій області дозволить вибрати оптимальні варіанти. На рівні низових торгівельних організацій (структурних під
розділів) доцільне використання для обробки аналітичної інформації автоматизованих робочих місць аналітика. Але якщо АРМ бухгалтера в окремих організаціях вже стали реальністю, то АРМ аналітика поки не набули досить широкого поширення.
Інформація, використовувана в аналізі поточних витрат, різноманітна по своєму складу (таблиця 3.).
Основу інформаційного забезпечення складають дані бухгалтерського обліку. Необхідним і найбільш значимим інформаційним джерелом аналізу поточних витрат є фінансова звітність, дані аналітичного обліку.
В процесі економічного аналізу витрат в торгівельних організаціях використовуються матеріали інвентаризацій товарно-матеріальних цінностей, первинні бухгалтерські документи (відомості нарахування заробітної плати, інвентаризаційні описи і так далі), інші оперативні матеріали.
Таблиця 3.
Інформаційне забезпечення механізму аналізу поточних витрат
Класифікатор інформаціїНайменування інформаційних джерелПланова і нормативно - довідкова інформація- планові завдання витрат звернення (кошториси)
- фактичні дані за попередні періоди;
- норми матеріальних і трудових витрат;
- тарифи, ставки, розцінки;
- інша інформація Облікова інформація
- дані бухгалтерського обліку;
- дані статистичного обліку;
- дані оперативного облікуФінансова звітність
- бухгалтерський баланс;
- звіт про прибутки і збитки;
- записка пояснення до річного звітуПозаоблікова інформація
- державні закони, укази президента, постанови КМУ, постанови місцевих органів влади;
- акти аудиторських перевірок;
- матеріали перевірок податковими органами;
- матеріали вивчення передового досвіду;
- інша інформація
В ході економічного аналізу поточних витрат застосовується великий масив нормативно-довідковій інформації: норми і нормативи, ставки, тарифи.
Аналіз достатку автоматизації управління витратами на вітчизняних підприємствах показує, що в основному вона торкнулася розрахунків по плануванню прямих витрат (трудових і матеріальних), а також бухгалтерського обліку витрат на реалізацію товарів. Нормування, планування, облік і розподіл непрямих витрат автоматизовані головним чином на завершальній стадії і базуються на попередніх укрупнених нормативних розрахунках. Слід зазначити також недостатнє впровадження нормативного методу обліку витрат ("стандарт-кост"), оскільки ввести його можливо лише з використанням засобів обчислювальної техніки.
У зв'язку з недостатнім рівнем автоматизації первинного оперативного обліку витрат в торгівлі, формування і ведення нормативної бази, її локальністю, нестиковкою управлінського і бухгалтерського обліку, вибором облікових одиниць і точністю, оперативно контролювати і регулювати рівень витрат дуже скрутно. Необхідно також, щоб розрахунки, потрібні для управління витратами, були включені в спільну інформаційну, програмну, технічну і організаційну систему управління підприємством.
Все сказане дозволяє зробити вивід про актуальність