розділ 2.2.). Отже, в активізації маркетингової діяльності підприємства лежить основа виходу підприємства зі стану кризи і в таких умовах керівництву необхідно направити всі свої зусилля на досягнення саме даної мети.
Управлінські рішення по активізації маркетингової діяльності підприємства охоплюють всі елементи маркетингу, такі як продукт, ціна, збут, реклама, стимулювання продажів. В основі таких рішень мають лежати коректна діагностика, інновації, ризик та мотивація персоналу, яка призведе до включення процесів самоорганізуючої діяльності всіх підрозділів підприємства. Проведені в роботі дослідження дозволили розробити комплекс заходів, що регламентують поводження підприємства стосовно перерахованих елементів в залежності від глибини кризи, в яку воно потрапило (див. табл.3.12).
Таблиця 3.12
Взаємозв'язок елементів маркетингу з класами кризи на підприємстві
Класи кризи
Елементи
маркетингуКлас кризи всебічної Клас кризи тяжкого ступеня Клас кризи помірного ступеня ПродуктАкцент на основний продукт виробництваОсновний продукт з акцентом на якість виготовленняМодифікація основного продукту з наданням гарантій та комплексу послуг ЦінаСобівартість
+ мінімальний розмір прибуткуЦіна аналогічного продукту національних конкурентівЦіна, необхідна для завоювання ринку, але суттєво нижча ціни іноземних конкурентів ЗбутБартерні
операціїВибіркова система збутуІнтенсивна система збуту, індивідуальна робота з замовником РекламаНе
проводитьсяЗробити продукт відомим покупцям і посередникамЗробити продукт відомим і цікавим національному і зарубіжним ринкамСтимулювання продажуНе
проводитьсяРабота по передплатіКомбінація товарного кредиту з передплатою
Задача другого етапу складається в розробці таблиць управлінських рішень по локалізації розвитку кризових явищ на підприємстві. Конкретне управлінське рішення є елементом процесу управління. Від правильності й оперативності прийняття конкретних управлінських рішень залежить ефективність і функціонування всієї системи управління підприємством, а, отже, і ефективність виробництва, чи іншої діяльності. Тому, управлінські рішення повинні відповідати наступним вимогам:
- мати ясну цільову спрямованість;
- бути обґрунтованими, що означає обов'язковість мотивів вибору саме даного управлінського рішення;
- бути логічними, тобто погодженими з попередніми рішеннями;
- бути своєчасними, тобто прийматися тоді, коли рішення ще може привести до поставленої мети;
- бути ефективними, що означає оптимальними у відношенні очікуваного доходу до витрат;
- бути конкретними як у часі, так і в просторі, тобто відповідати на питання як діяти, коли і де.
Виходячи з цього, суть розробки комплексу управлінських рішень по антикризовому управлінню згідно підприємницької моделі складається у формуванні цілеспрямованого, послідовного, оперативного набору заходів для відповідного класу кризи, який би дозволив призупинити негативну тенденцію розвитку підприємства або локалізувати джерела виникнення кризових явищ.
При аналізі й економічному обґрунтуванні розроблених у розділі 3 класів кризи, відзначалося, що відновлення нормальної діяльності підприємства безпосередньо пов'язано з різними видами реструктуризації. У зв'язку з цим, розроблені комплекси реанімаційних заходів, що відповідають не тільки окремо взятому класу кризи, але і визначеному виду реструктуризації (табл. 3.13-3.15).
Дані таблиці були розроблені за матеріалами аналізу функціонування ряду неплатоспроможних підприємств і включають найбільш доцільні і часто застосовні управлінські заходи, що відображають специфіку законодавства України і її ринкового розвитку.
Необхідно відзначити той факт, що управлінські таблиці, що є базою заходів по відновленню нормальної діяльності підприємства, являють собою інструментарій, за допомогою якого керівництво підприємства у відповідності з сформованою ситуацією, наявними ресурсами вибирає ту систему заходів, що відображає специфіку розвитку кризових явищ на підприємстві. Крім того, при виборі набору санаційних заходів відповідного класу кризи і виду реструктуризації необхідно побудувати функцію витрат, що є критерієм даного вибору, а при впровадженні цих заходів у практику господарювання необхідний чіткий контроль наслідків їх впливу на діяльність підприємства. Інструментом подібного контролю виступає оперативний моніторинг фінансового стану підприємства з використанням запропонованого в дисертаційній роботі розрахунку загального інтегрального показника.
Як ілюстрацію практичної спрямованості і цінності дисертаційних розробок розглянемо комплекс управлінських заходів, що дозволив ВАТ "Ківерціспецлісмаш" подолати розвиток кризових явищ на підприємстві і вивести його в клас кризи помірного ступеня (табл.3.16). Комплекс даних заходів був розпочатий на підприємстві в 10-му періоді (останній квартал 1998 року) і дозволив швидко вивести його з класу кризи тяжкого ступеня в клас кризи помірного ступеня практично за два періоди (півроку). Це підтверджується розрахунками загального інтегрального показника, у динаміці якого 10 період є точкою перелому і після даного періоду тенденція загального інтегрального показника змінила напрямок, який передбачала ретроспектива і тенденція стала чітко зростаючою.
За допомогою запропонованих у дисертаційному дослідженні розробок керівництво може не тільки оцінювати фінансовий стан підприємства, але і на базі такої оцінки визначати глибину розвитку кризових явищ, джерела виникнення кризи, а також важелі й інструменти, за допомогою яких можна локалізувати чи призупинити подальший розвиток негативних тенденцій на підприємстві, а, отже, вказати напрямок виходу підприємства зі стану кризи.
Таблиця 3.13
Комплекс управлінських заходів для проведення фінансової санації підприємства
Клас
кризиУправлінські заходи по локалізації розвитку кризових явищКлас кризи системної 1. Участь кредито
- Київ+380960830922