РАЗДЕЛ 2
АНАЛИЗ ПРАКТИКИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ПРЕДПРИЯТИЯХ
2.1. Оценка организационной структуры и социальных отношений в трудовом
коллективе
Организационная структура обследуемых предприятий Йемена относится к разряду
дивизионных оргструктур и ориентирована на производство различных видов
продукции (рыболовство; добыча нефти; выращивание и переработка кофе, фасоли,
фармакологических препаратов) и предоставление различных видов услуг
(банковских, коммерческих, консалтинговых). Центральная компания «Наби-Шаиб»
является для предприятий-участников своего рода головной организацией, которой
передаются полномочия в определении перспективы развития компании в целом и
каждого предприятия в отдельности. Здесь готовят перспективные планы и
инвестиционные проекты транснациональной компании (ТНК), аккумулируются
необходимые финансовые средства для осуществления ее проектов, проводятся
консалтинговые исследования и маркетинг рынков сбыта.
Исследуемые предприятия отличаются степенью централизации. Руководство
предприятий координирует деятельность всех отделов, которые обладают равными
правами по отношению друг к другу, и подчиняются непосредственно высшему
руководству. На предприятиях сформировались 4 уровня иерархии управления. Во
главе находится президент. Ему оказывают помощь четыре вице-президента. Каждый
член высшего руководства курирует ряд отделов, возглавляемых начальниками
отделов. Таким образом, первый и второй уровни насчитывают по одному
руководящему работнику, третий уровень - 3, четвертый - 18 человек.
Как показывает анализ, компания «Наби-Шаиб» осуществляет свою деятельность на
основе устаревшей четырехзвенной иерархической системы управления персоналом.
Кадровая служба находится в непосредственном подчинении президента., остальные
структуры и их сотрудники существенного влияния на управление персоналом не
оказывают. Вместе с тем, жесткие, централизованные организационные структуры не
соответствуют требованиям рыночных отношений. Принцип приказывающего и
выполняющего приказ в условиях свободы и демократии недопустим. Условия и
проблемы на рынке изменяются практически ежедневно и срок их «жизни» становится
значительно короче. Поэтому компания не может работать эффективно, опираясь на
жесткие. Многоступенчатые структуры управления персоналом, В настоящее время
куда важнее постоянно отслеживать на местах возникающие изменения и оперативно
решать проблемы связанные с ними.
Например, если компания производит определенную товарную линию, а ее покупатели
из одной конечной потребляющей отрасли находятся в разных районах страны,
поставщику необходимо структурировать торговый персонал по географическому
признаку. Простейшая структура данного типа основана на закреплении за каждым
торговым представителем определенной территории, на которой он продает все виды
выпускаемой компанией продукции. Она имеет следующие преимущества. Во-первых, у
торгового представителя появляются четкие обязанности. Во-вторых, эффективность
работы продавца можно оценивать путем сравнения его результатов с показателями
коллег из других районов. В-третьих, относительно небольшие размеры вверенного
конкретному представителю района до минимума сокращают расходы на переезды.
Если компания производит широкий круг высокотехнологичных товаров,
эффективность географического структурирования снижается, так как далеко не все
торговые представители обладают достаточными знаниями для успешных продаж
покупателям. Одно из решений этой проблемы – создание специальных торговых
отделов по товарным линиям. Однако для данной структуры характерны определенные
недостатки. В частности, одного и того же покупателя могут посетить несколько
продавцов из разных отделов. Помимо этого это связано с дополнительными
расходами, поскольку торговые представители из разных отделов неизбежно будут
передвигаться по одним и тем же маршрутам, обслуживая одних и тех же
покупателей.
Маркетологи отмечают следующую тенденцию структурирования команды торговых
представителей в соответствии с рыночными сегментами. Например, для компании,
выпускающей стройматериалы, основой разделения торгового персонала на группы
является не товарная классификация (бетон, строительные смеси и т.д.), а
сегментная (конкретные компании, занимающиеся строительством жилья, дорог и
коммунальным обслуживанием). Логика рыночного подхода заключается в том, что
построение отношений сотрудничества с покупателями и акцент на ценности товара
требует от продавцов способности решать возникающие у потребителей проблемы,
что предполагает компетентность торговых представителей в технических вопросах
и ситуации на рынке. Даже если поставщик предлагает товар, не связанный с
высокими технологиями, ему все равно необходимо иметь детальное представление о
своих покупателях, так как потребители из разных сегментов, различающихся по
ценовой чувствительности и покупательной способности, характеризуются
значительными ценовыми различиями. Если команда продавцов сумеет, используя
свои специальные знания, добиться на переговорах хотя бы незначительного
повышения цен на товар, результаты будут значительными. Например, для
рассматриваемой нами компании повышение цены на 1% означает рост валовой
прибыли на 25%, а повышение цены на 5% приведет к удвоению прибыли [45, с.
383].
Если деятельность компании зависит от нескольких крупных покупателей, торговый
персонал структурируется по группам работы с клиентами. Организация торгового
персонала вокруг индивидуальных покупателей позволяет компаниям-поставщикам
двигаться вверх по лестнице ценности. Подобная структура широко применяется в
компани
- Київ+380960830922