РОЗДІЛ 2
ОСОБЛИВОСТІ ЗАРУБІЖНОЇ ТА ВІТЧИЗНЯНОЇ ПРАКТИКИ СТВОРЕННЯ І ФУНКЦІОНУВАННЯ СТРАТЕГІЧНИХ АЛЬЯНСІВ ПІДПРИЄМСТВ
2.1. Аналіз зарубіжної практики формування стратегічних альянсів
Вивчення зарубіжного досвіду формування стратегічних альянсів необхідно для визначення ступеня і сфер поширення стратегічної взаємодії за типом СА як однієї з перспективних моделей організаційного розвитку підприємств, використовуваної для адаптації в сучасних економічних умовах з високим рівнем невизначеності; прогнозування його активності в перспективі; визначення переваг і недоліків цього типу співробітництва з метою підвищення довіри до даної форми і можли-
вості використання її позитивного досвіду вітчизняними підприємствами.
Аналіз зарубіжної практики формування стратегічних партнерств дозволив класифікувати такі аспекти діяльності СА, що є самостійними етапами комплексної оцінки (рис. 2.1):
позиційний визначає можливу стійкість союзу відповідно до позицій, займаних учасниками на ринку, що визначаються за часткою ринку;
регіональний порівнює активність співробітництва за національною (у різних регіонах) і територіальною (між регіонами) належністю;
галузевий враховує специфіку окремих галузей, галузеву належність учасників, стадії розвитку галузі, сектора економіки;
видовий розглядає окремі напрями взаємодії за сферами діяльності;
структурний враховує активність і можливість співробітництва в різних організаційно-правових формах.
Для проведення комплексного аналізу зарубіжної практики формування СА розроблений "паспорт альянсів", що визначає СА за: національною приналежністю, галузевим складом, стадією циклу галузі, організаційно-правовою формою, сферою спільних стратегічних інтересів, напрямом діяльності (додаток Б).
Рис. 2.1. Класифікація спрямованості аналізу зарубіжної практики формування
стратегічних альянсів
Позиційний аспект. У 50-ті роки СА створювалися між промисловими гігантами і малими інноваційними підприємствами, що володіють новими технологіями. Із середини 60-х років цю форму співробітництва стали використовувати підприємства середнього розміру, щоб ефективно конкурувати на ринку з лідерами. З 80-х років найбільші світові компанії, такі як "Philips", "AT&T", "Sony", "Bull", "ICL", "Siemens", "Olivetti", "Victor Company", "Control Data", "Microsoft Corp.", "IBM", "Fujitsu", "Hitachi", "NEC", "Toshiba", "Goldstar", "Intel", "General Motors", "Toyota", "Ford", "Aerospatiale", відмовляються від стереотипів у діяльності в умовах загострення конкурентної боротьби і співробітничають із собі подібними за розміром для посилення своїх конкурентних позицій, скорочення часу і витрат замість практикованих раніше самостійної розробки і покупки нових технологій або придбань чи будівництва нових заводів.
Для оцінки конкретних компаній як потенційних партерів з альянсу та класифікації альянсів за співвідношенням сил партнерів у коаліції був використаний метод категорій, що дозволив установити два типи співробітництва: альянси "рівних" партнерів і комбіновані альянси, порівняльні характеристики яких представлені в табл. 2.1.
Таблиця 2.1
Класифікація СА за співвідношенням позицій, що займані учасниками на ринку
Види САКатегорії учасниківМета
співробітництваСтупінь
стійкостіОснова
співробітництва1. Альянси рівних партнерів1.1. Між "лідерами"
1.2. Між "переслідувачами"
1.3. Між "відстаючими"
1.4. Між "новачками"Утримання лідируючої позиції
Зменшення конкурентного відставання
Боротьба за утримання позицій
Завоювання ринкуСтійкі
Стійкі
Хитливі
Найбільш стійкіСильна позиція щодо займаної частки ринку
Взаємна спеціалізація
Брак ресурсів
Взаємодоповнюючі активи2. Комбіновані альянсиМіж різними за розміром (позицією) на ринкуДоступ до
специфічних
ресурсівХитливіБрак специфічних
активів, спеціалізація
У свою чергу
1. Альянси рівних включають такі комбінації:
між "лідерами"-компаніями, що займають сильну (першу) позицію на ринку і діючими в одній галузі, що з початку 80-х років активно розвивають взаємодію одне з одним через прагнення до економії на масштабах і поділу ризиків ("GM"-"Toyota" (авто), "AT&T"-"Philips" (електронна продукція), як з лідерами сполучених галузей ("Soni" (електронне устаткування) - "Microsoft Corp." (програмне забезпечення), так і галузей, що розрізняються, ("Siеmens" (електронне устаткування) - "Corning Glass Works" (оптика). У таких випадках сильні позиції кожного учасника та їх рівність визначають стійкість союзів [175, С. 11-13]. До взаємодії з метою стратегічного захисту лідерів ("Boeing") підштовхують також коаліції, організовані переслідувачами ("Airbus");
між компаніями другого ряду, "переслідувачами", близькими до лідерів, що прагнуть до збереження своєї незалежності у спробах зменшити конкурентне відставання від лідерів, що воліють звертатися до альянсів, а не до злиття. Такі альянси, як відзначає Портер М., стійкі в тому випадку, якщо партнери оцінюють їх як реальний засіб, що дозволяє змістити існуючих у даному бізнесі лідерів, і якщо
вигоди засновані на взаємній спеціалізації ("Pilkinton Glass"-"Nippon Sheet Glass" (виробники скла) [107,С. 87];
між великими, але "відстаючими" компаніями, змушеними боротися за утримання своїх досягнутих позицій, готовими вступити в союз, але успіх такої коаліції мало ймовірний [106, С. 18-20]. Стратегічні партнерства більш успішні, якщо
"використовуються не для компенсації слабостей, а для зміцнення стрижневих компетенцій, ключових позицій, конкурентоспроможності підприємства" [86, С. 131; 107, С. 88];
між "новачками"-підприємствами, що недавно ввійшли в бізнес або в
конкретний ринок і розглядають відповідну галузь як головну можливість свого подальшого розвитку. Такі альянси найбільш стабільні, тому що учасникам властиві стратегічні амбіції, але їм важко стати лідером поодинці [174, С. 103-105]. Використання взаємодоповнюючих активів і