РОЗДІЛ 2. СТАНОВЛЕННЯ СИСТЕМИ СТРАТЕГІЧНОГО УПРАВЛІННЯ НА ПІДПРИЄМСТВАХ ЛЕГКОЇ
ПРОМИСЛОВОСТІ УКРАЇНИ
2.1. Оцінка використання системи стратегічного управління на промислових
підприємствах
Перехід економіки України на ринкові відносини суттєво ускладнює умови
господарювання, але зміна умов функціонування не спричинила адекватних змін
підходів до управління на промислових підприємствах. Еволюція систем управління
дає змогу визначити напрями і послідовність робіт з адаптації методів
управління на вітчизняних промислових підприємствах. Проте спочатку слід
ідентифікувати стадію розвитку стратегічного підходу, на якій знаходиться
більшість вітчизняних промислових підприємств, для визначення етапу, з якого
треба починати адаптацію.
Слід визнати, що керівники вітчизняних підприємств давно вже використовують
системи управління на основі контролю і частину систем управління на основі
екстраполяції [5]. Управління на основі контролю передбачає: управління за
допомогою довідників та інструкцій; використання фінансового контролю;
складання поточних бюджетів. Управління на основі екстраполяції передбачає
складання бюджетів капітальних вкладень, цільове управління та довгострокове
планування. Проте кілька років тому під час переходу економіки на ринкові
відносини вітчизняні підприємства зіткнулися з управлінням на основі
передбачення змін і на основі гнучких екстрених рішень, які передбачають
управління на основі вибору стратегічних позицій та управління на основі
ранжування стратегічних завдань та за слабими сигналами.
На більшості вітчизняних підприємств, проте, питанням стратегічного розвитку
підприємства приділяється явно недостатня увага. Поточні справи та проблеми, що
постійно змінюються, залишають поза увагою керівників тенденції зміни
стратегічного стану підприємства на ринку. В результаті – запізнення реагування
керівництва на зміни, що відбулися. Це породжує нове коло поточних проблем.
Необхідний рівень уваги для вирішення питань стратегічного управління
підприємством можна продемонструвати фразою колишнього глави концерну "Хонда"
Сонсиро Хонда, який, ідучи на пенсію, сказав: "За останні 10 років ні я, ні мій
заступник не підписували паперів і не брали участь в яких-небудь нарадах з
питань поточного управління.... ми використовували свій час для того, щоб
правильно визначати стратегії і тенденції" [59].
Не зважаючи на збільшену значущість проведення робіт із стратегічного
управління підприємством, дослідники з проблем управління часто вказують на
відсутність необхідних теоретичних розробок. Крім того, важко знайти практичні
рекомендації з організації стратегічного планування.
Можна виділити ряд етапів в розвитку стратегічної діяльності на рівні
вітчизняних підприємств(табл. 2.1).
Таблиця 2.1
Характеристика етапів розвитку стратегічної роботи на вітчизняних підприємствах
Етап
Період
Назва етапу
Характеристика етапу
До 1987 р.
Адміністративний етап
Проводяться роботи стратегічного плану, але в основному за ініціативою та за
підтримки міністерств, відомств і місцевих органів
ІІ
1987 ?1991 рр.
Умовна економічна самостійність
Де яка самостійність привела до розробки стратегічних рішень функціонального
типу в рамках комплексних програм розвитку підприємств
ІІІ
1992?1994 рр.
Період адаптації
Адаптація підприємств до умов зовнішнього середовища, що різко змінилися.
Особливий інтерес являють приватизація, акціонування, розукрупнення
підприємств
ІV
З 1994 р.
Зовнішня стратегія
Усвідомлення необхідності розробки стратегії, що орієнтована на зовнішнє
середовище: диверсифікація, інтеграція, освоєння нових ринків
Джерело: [73]
Зазначимо, що приблизно до 1987 р. підприємства не виявляли особливої
зацікавленості до розробки стратегічних рішень. Лише деяке послаблення
регламентації діяльності, надання умовної економічної самостійності, а також
розвиток госпрозрахунку стимулювали активність підприємств і їх інтерес до
розробки стратегічних рішень. Звичайно, в цей період не велося і мові про
конкурентні переваги підприємства, оскільки була відсутня сама конкуренція, а
розробка стратегії зводилася лише до розробки функціональних стратегій, якими
підприємство могло реально управляти.
Наукові праці того періоду можна розглядати як спробу пристосувати орієнтований
на зовнішнє середовище методичний апарат до проблем внутрішнього вдосконалення
діяльності підприємств.
Обмеженість програмно-цільового підходу пов’язана з тим, що в реальному житті
зміна умов функціонування підприємства може призвести до того, що намічені
заходи перестануть бути ефективними або взагалі стануть неможливими.
У 1992 р. відбулася різка зміна умов функціонування вітчизняних підприємств,
які були занепокоєні двома проблемами:
- вижити, адаптуватися до нових умов;
- пройти процес приватизації або корпоратизації.
Період 1992?1995 рр. пройшов під знаком масової приватизації та корпоратизації,
реструктуризації підприємств, утворення нових комерційних підприємств, розвитку
малого бізнесу. В умовах високих темпів інфляції неправильні стратегічні
рішення часто окупалися за рахунок інфляційного доходу. І лише у міру
стабілізації економічної ситуації, закінчення періоду масової приватизації до
нових власників і менеджерів поступово приходить розуміння необхідності
стратегічного менеджменту.
Отже, реальне формування стратегічного менеджменту на вітчизняних
підприємствах, але вже на новій основі, почалося тільки в 90-ті роки після
надання підприємствам реальної самостійності, реформування власності, зменшення
темпів інфляції. Характерно, що в цей період часто стратегічний менеджмент
зводився
- Київ+380960830922