Розділ 2
Методи передпроектного дослідження з використанням концепції реінжинірингу
2.1. Основні визначення у реінжинірингу
Економічна ситуація в Україні і ринкові відносини, що складаються, вимагають
дуже серйозного перегляду принципів і механізмів управління на рівні кожного
підприємства. Сьогодні система управління практично всіх підприємств має
яскраво виражену функціональну спрямованість. Однак у нинішніх умовах система
управління виявляється неефективною за наступними причинами:
функціонально-орієнтована організація не стимулює зацікавленість працюючих у
кінцевому результаті, оскільки системи оцінки їхньої діяльності відірвані від
результативності роботи підприємства в цілому;
велика частина реальних робочих процесів підприємства складається з безлічі
функцій, тобто виходить за рамки окремих підрозділів; однак у
функціонально-орієнтованих структурах надмірно ускладнений обмін інформацією
між різними підрозділами, що приводить до великих накладних витрат,
невиправдано тривалих термінів вироблення управлінських рішень, і як наслідок —
втрати клієнтів;
ієрархічна функціональна структура піддається фундаментальному закону
перекручування інформації при її передачі (закон інформаційної ентропії).
Перелічені причини обумовлюють головну хибу функціональної системи управління —
вона не адаптована до стратегічного розвитку підприємства і не має внутрішніх
стимулів для впровадження ідеології розвитку через проекти; її переважні мотиви
— виконання поточних завдань і часткові поліпшення; для неї характерна
відсутність довгострокової перспективи.
В умовах української економіки досягти ефективності при функціонально -
орієнтованому управлінні вкрай складно. П'ятдесят років тому і раніше, коли
обчислювальні засоби підтримки інформаційної діяльності не були доступні,
існування функціонально - орієнтованого підходу до управління було не тільки
виправдано, але і єдино можливим рішенням в управлінні складними об'єктами. На
жаль, цей підхід на даний момент розвитку НТП не актуальний, і не в змозі
забезпечити систему управління чіткими й адекватними рішеннями, він не дозволяє
оперативно оцінити всю систему цілком, розглянувши складові її процеси як єдине
ціле.
З точки зору аналізу й оптимізації бізнес-процесів, застосовувані методології
управління процесами і відповідні інструментальні засоби дозволяють виявляти:
* дублювання функцій;
* вузькі місця;
* витратні центри;
* якість виконання окремих операцій;
* відсутність чи неповноту інформації;
* можливості автоматизації;
* можливості впровадження систем управління якістю;
* можливості сертифікації по ISO 9001 (ISO 9002 чи ISO 9004-1).
З усього сказаного зробимо висновок про те, що перехід на процесну орієнтацію —
та неминучість, з якою прийдеться зіткнутися практично кожному середньому і
великому українському підприємству, якщо воно хоче не тільки вижити, але й
успішно розвиватися.
При всьому різноманітті методів аналізу діяльності компаній, які існують і
активно використовуються в сучасній практиці управління, аналіз бізнес-процесів
займає особливе місце в силу цілого ряду причин. Принципова особливість
подібного аналізу полягає в тому, що він дозволяє побачити всю сукупність
операцій підприємства (компанії), що приводить (не приводить) до створення
додаткової вартості. Подібне бачення не просто інформує, а підштовхує
менеджмент до зміни парадигми мислення, ракурсу оцінки, широти охоплення
проблем, пов'язаних з поточною діяльністю.
Будь-яке підприємство — це сукупність взаємозалежних бізнес-процесів. Ефективне
управління ними, постійне їхнє удосконалювання й оптимізація дозволяють досягти
реального поліпшення роботи з основних показників — скорочення витрат,
підвищення оперативності, якості, задоволеності клієнтів. Цю найважливішу
економічну проблему підприємства ефективно вирішують за допомогою концепції
реінжинірингу. В західній практиці вона визначається як Business Process
Reengineering (BPR) — перепроектування бізнес-процесів підприємства;
фундаментальне переосмислення і радикальне перепроектування ділових процесів
для досягнення різких, стрибкоподібних поліпшень у вирішальних, сучасних
показниках діяльності компанії, таких як вартість, сервіс і темпи (М. Хаммер,
Дж. Чампі); це діяльність, яка заснована на представлені будь-якої компанії у
вигляді взаємопов'язаних бізнес-процесів і спрямована на їх аналіз і
реорганізацію за допомогою різних проектів [23, 181, 214, 222].
Бізнес-процес — це найважливіше поняття у визначенні ВРR, воно найбільш важко
розуміється управлінцями корпорацій. Більша частина ділових людей не є
„процесоорієнтованими”; вони сфокусовані на задачах, на роботах, на людях, на
структурах, але не на процесах. М.Хаммер і Дж.Чампі визначають бізнес-процес як
„сукупність видів діяльності (activities), що має один чи більш видів вхідних
потоків і створює вихід, що має цінність для клієнта”. Е.Г.Ойхман і Э.В.Попов у
роботі [181] доповнили це визначення — „Призначення кожного бізнесу-процесу
полягає в тому, щоб запропонувати клієнту товар чи послугу, тобто продукцію, що
задовольняє його по вартості, довговічності, сервісу і якості. Термін клієнт
варто розуміти в широкому змісті. Це може бути дійсно просто клієнт, а може
бути й інший процес, що протікає в зовнішньому оточенні компанії, наприклад, у
партнерів чи субпідрядників”.
Для формування загальної бізнес-системи необхідно піддати загальну
організаційну структуру підприємства такому аналізу, щоб побудувати
оптимізовану систему, яка б дозволяла моделювати бізнес-процеси. Оскільки
організаційна структура компанії - це не просто схема, на якій зазначені
підрозділи
- Київ+380960830922