СОДЕРЖАНИЕ
Стр.
ВВЕДЕНИЕ.......................................................3
Глава 1. ОСНОВНЫЕ АСПЕКТЫ ИЗМЕНЕНИЯ ОТНОШЕНИЯ К ТРУДУ И ТРАНСФОРМАЦИИ МОТИВАЦИИ ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ В РОССИИ........................................................11
1.1. Социально-экономические предпосылки трансформации отношения к труду и трудовой мотивации на предприятиях России.............11
1.2. Трансформация трудовых ценностей и мотивации трудовой деятельности в 1990-2000 гг. в России......................................40
Глава 2. ИЗМЕНЕНИЕ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ РАБОТНИКОВ ОАО «СЕВЕРСТАЛЬ»
В 2000-2004Г.Г................................................63
2.1. Специфика адаптации ОАО «Северсталь» в современных условиях 63
2.2. Закономерности трансформации мотивации трудовой деятельности в ОАО «Северсталь» .............................................84
ЗАКЛЮЧЕНИЕ...................................................123
БИБЛИОГРАФИЯ.................................................133
3
ВВЕДЕНИЕ
Актуальность темы исследования. Система мотивации трудовой деятельности является движущей силой достижения целей, как любого предприятия, организации, так и общества в целом. В мотивации труда заложен потенциал высокой производительности, экономической эффективности организации, потенциал развития и социально-экономического благополучия общества. Переход России к рыночной экономике в 90-е годы прошлого века существенно изменил трудовые отношения, привел к переосмыслению трудовых ценностей. Новые формы собственности, новые взаимоотношениям с государством вынуждали предприятия внедрять новые формы хозяйствования. Чтобы выжить, предприятие должно было достаточно быстро измениться, однако далеко не все действия по адаптации к афессивной внешней среде были успешными и затрагивали все процессы, происходящие на предприятии. В первую очередь решались производственные и финансовые проблемы предприятия, тогда как проблемы управления персоналом отошли на последний план. Система стимулирования работников, которая успешно работала в условиях командно-административной системы, перестала быть эффективной.
Относительная экономическая стабилизация в стране в последние несколько лет позволила многим предприятиям, созданным еще в советское время, перейти от решения проблем выживания к стратегическому планированию экономического развития, которое невозможно без эффективной системы стимулирования работников. Основная проблема заключается в том, что вызванные резкими изменениями на предприятии в переходный период социальная напряженность и сопротивление изменениям тормозят внедрение новых механизмов совершенствования системы стимулирования. Преодоление кризисных тенденций требует выработки адекватного представления об основных закономерностях трансформации
14
Именно это противоречие заставило рыночную систему развиваться в одном, жестко определенном направлении и разрушило ту социальную организацию, для которой данная система служила фундаментом.
Итак, по К.Поланьи, трансформация имеет определенный вектор, направленность. Имеются в наличии временная перспектива и вполне определенное содержание: социальные последствия экономической
системы, новые идеи и движения, битва идеологий и т.д. Автор предлагает воедино увязать социальные и экономические предпосылки трансформации общественной системы. Отметим, что большинство исследователей при изучении социально-экономических систем концентрируются либо на экономических факторах, либо на факторах социальных. Тем самым они односторонне подходят к интерпретации общих закономерностей. С другой стороны, работа К. Поланьи имеет не только методологическое, но и практическое применение к проблеме, анализируемой в диссертационной работе. Автор доказывает неоднозначность влияния рыночных механизмов на общество, негативное влияние на социальную составляющую. Данные закономерности имеют место в современный период в нашей стране.
Истоки экономической концепции трансформации предприятия связаны с идеями Йозефа Шумпетера. Шумпетер ввел понятие «творческого разрушения» по отношению к экономике народного хозяйст ва, означающее развитие за счет разрушения старых структур, развитие изнутри системы за счет инноваций. «Производить (изменения) — значит комбинировать имеющиеся в нашей сфере вещи и силы (...) Производить (...) — значит создавать другие комбинации из этих вещей и сил» [166, 158].
Следовательно, очень важную роль играют внутренние силы
преобразующейся системы, се способность к инновации.
Точкой отсчета для большинства современных концепций организационных изменений считается предложенная в 1958 году модель Левина, разделившего процесс трансформации на три стадии:
«размораживание» системы, ее изменение и «замораживание».
15
1. Размораживание. Необходимо что-то предпринять, чтобы сломать существующую практику. Следует обосновать необходимость изменений в сочетании с убедительными сообщениями о методах реформ.
2. Движение. На этом этапе выполняются запланированные для изменения поведения работников или отделов мероприятия.
3. Замораживание. Проводятся мероприятия, направленные на упрочение новой организационной практики. К. Левин считает, что игнорирование данного этапа может привести к тому, что сотрудники вскоре вернутся к прежним методам работы. Следует убедить коллектив организации в эффективности новых методов, поддерживая их применение, пропагандируя выгоды новой системы.
Причина основной проблемы трансформации - сопротивления -виделась К. Левину прежде всего в негативных ожиданиях участников преобразований, поэтому, по его мнению, организация нуждается в периоде саморефлсксии и эмоционального вовлечения, чтобы «открыться» для изменений. Сама модель изменений Курта Левина основана на понятии стабильности. К установлению и поддержанию равновесия приводят факторы, которые «подталкивают» к изменениям, и силы, направленные на сохранение стабильности. К. Левин назвал их соответственно «побуждающими» и «ограничивающими» силами. При равенстве этих сил в организации сохраняется устойчивое положение. Осуществление изменения предполагает возрастание значения побуждающих факторов, либо уменьшение щраничивающих, либо некую комбинацию взаимодействий, приводящую к нарушению их баланса. К. Левин считает, что менеджеру, стремящемуся «подтолкнуть» процесс организационных изменений, основные усилия следует прилагать к уменьшению влияния ограничивающих сил, что способствует снижению напряжения, в то время как увеличение побуждающих сил только усиливает сопротивление [17]. Таким образом, при изучении трансформации системы мотивации следует обращать внимание на воздействие сил побуждающих и сил ограничивающих.
- Київ+380960830922