РОЗДІЛ 2
СЦЕНАРНЕ ПЛАНУВАННЯ ЯК ПРОЦЕС ПІДВИЩЕННЯ СТРАТЕГІЧНОСТИ ТА ЕФЕКТИВНОСТІ ДІЯЛЬНОСТІ ПІДПРИЄМСТВ В СУЧАСНИХ УМОВАХ
2.1. Визначення областей змін, що впливають на формування сценаріїв розвитку підприємства
При плануванні, особливо при ухваленні рішення про перспективні кроки підприємства, повинні враховуватися динамічні процеси і використовуватися інформація про зміну будь-якого аналізованого параметра у часі. Крім того, для прогнозування як етапу планування важлива не стільки динаміка зростання показника, скільки співвідношення з динамікою зростання показників зовнішнього середовища. При цьому необхідно оцінити свої ресурси і розробити сценарії відповідних ходів і дій, що дозволяють підтримати або збільшити динамічне зростання показників підприємства [1].
Оскільки не завжди можна одержати повну інформацію про зміни по рушійних силах і, отже, розробити сценарії на усі випадки, то виграє те підприємство, яке має сценарій дій і змін на той випадок, коли розроблені стратегії не спрацьовують.
Уявлення про динаміку, готовність до змін підприємства задає особливе розуміння його ефективності. В умовах нестабільного середовища, твердої конкуренції й обмежених ресурсів найбільш ефективним виявляється завжди те підприємство, що більшою мірою здатне до адекватних змін. Шляхом збільшення такої ефективності є здатність лідерів робити адекватний прогноз по кожній з можливих динамічних ліній розвитку. У свою чергу здатність лідерів робити адекватні прогнози і готувати організацію до змін залежить від розробленості механізму моніторингу ? відстеження, збору, аналізу і прийняття рішень на основі динамічної інформації.
За такого підходу до управління підприємством робиться акцент на те, що планування - це не раз і назавжди написаний і затверджений текст, а процес. Для цього процесу суттєво, що нормативні вимоги, критерії ефективності завжди виводяться з місії, із уявлення, яким підприємство повинне стати через деякий час.
Розробка ж оперативних дій, планування конкретних ходів, короткочасна стратегія завжди повинна орієнтуватися, бути відповіддю на зміни, що відбуваються. У цьому змісті, чим повніше у менеджера знання про навколишнє середовище, адекватніше його уявлення про реальні зміни, а не про абстрактні, бажані, розраховані, тим точніше його прогноз, тим ефективніше управління і обрана більш виграшна стратегія розвитку підприємства.
На підприємстві, як у будь-який "живій" системі, зміни відбуваються постійно. Але прагнення більшості людей, та й системи в цілому, до стабільності і незмінності, необхідне для гомеостазу, для збереження сутнісних рис, задає опір цим змінам. У житті підприємства існує дилема: можна пручатися змінам, а можна використовувати їхню енергію для власного розвитку, для руху в обраному напрямку.
Підприємство намагається або дотримуватися як внутрішніх, так і зовнішніх змін, намагаючись погасити збурювання, що виникають у системі, зберегти статус-кво, або ігнорувати їх, прагнучи не помічати зміни, що відбуваються, доти, поки це можливо. Внаслідок здатності підприємства, як відкритої системи, до саморегуляції, багато збурювань дійсно вдається погасити або адаптуватися до них, зберігаючи статус-кво. Типовим, прикладом, способом захисту від зовнішніх змін і впливів є спроба підприємства знизити проникність своїх меж, закритися, мінімізувати контакти із середовищем, навіть за рахунок скорочення своєї базової активності, перетворитися в "острів" [31].
У тих випадках, коли зміни виявляються настільки сильними, що руйнують сформовані в системі зв'язки, не дозволяють використовувати звичні механізми захисту, на підприємстві виникає хаос. Етап хаосу може розв'язатися по-різному: або підприємство повернеться до свого колишнього стану, або відбудеться зміна і виникне новий статус-кво. При цьому важливо, чи зможе підприємство, повернувшись в колишній стан, або набуваючи нової якості, вижити в середовищі, чи буде воно адекватне середовищу або загине.
Зміни в середовищі й усередині підприємства можуть бути різкими і несподіваними, але частіше мова йде про зміни невеликі, ті, що поступово накопичуються і здобувають нової якості. І тут суттєво, наскільки підприємство в цілому і його менеджери готові до цих змін, здатні зробити їх керованими.
Стосовно підприємств доцільно на наш погляд адаптувати підходи, описані для окремих особистостей:
? бачення людини, яка має недоліки, які треба викорінювати;
? бачення людини, яка має ресурси, які можна розвивати.
Ці підходи справедливі і стосовно управління підприємствами. Некерована зміна завжди призводить до появи проблем, які сприймаються як недоліки підприємства. Керована зміна побудована на використанні його ресурсів. За такого підходу у підприємства немає проблем, а є тільки ресурси.
Зміна на підприємстві спочатку починається в будь-якій одній сфері, йде за однією з динамічних ліній, що приводить до протиріччя зі станом справ в інших областях. Найчастіше зміна і помічається, і усвідомлюється на підприємстві як протиріччя. В одному випадку протиріччя ? це проблема, виникає бажання на неї не зважати, з нею боротися. В іншому, протиріччя ? це ресурс, у ньому схована енергія для зміни системи, для її розвитку [68].
На будь-якому підприємстві можна виявити наступні зміни (рис. 2.1):
1. Зміни в зовнішньому середовищі ? зміни ринку, соціально - економічної і політичної ситуації і т.п.
2. Зміна технології ? зміна циклу, масштабу, технічного оснащення виробництва, технічні нововведення і т.п.
3. Зміни в групі лідерів ? зміна складу цієї групи, відносин усередині неї, цілей, потреб і мотивів лідерів і т.п.
4. Зміни, що відбуваються в групі персоналу, ? зміна цілей, потреб, мотивів, відносин, структури і т.п.
Рис. 2.1. Динамічні лінії підприємства
Швидкість зміни за кожною з цих ліній у масштабах реального часу може бути і, як правило, є неоднаковою,