РАЗДЕЛ 2
РАЗРАБОТКА МОДЕЛЕЙ ВЫПОЛНЕНИЯ ПРОЕКТА И
УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТНЫМИ РИСКАМИ
2.1. Модель выполнения работы проекта и управления проектными рисками
В процессе реализации любого проекта всегда существуют проектные риски, которые связанны с неполнотой и неточностью исходной информации, с неопределенностью будущих событий, с изменчивой внутренней средой и внешним окружением проекта. Для достижения основных целей и результатов проектов с минимальными издержками, необходимо заранее предусмотреть возможность наступления проектных рисков и контролировать их в ходе выполнения проекта.
Основным документом, который необходим для выполнения процессов управления рисками проекта, является перечень проектных рисков. Структуры рисков проекта используют для проведения идентификации проектных рисков, их качественного и количественного анализа, планирования мероприятий по реагированию на существенные неблагоприятные события. Обычно менеджеры предприятия адаптируют структуру типовых проектных рисков для каждого нового проекта.
В настоящее время в проектном менеджменте отсутствует единый общепринятый подход к структурированию проектных рисков, выделению неблагоприятных событий, относящихся к тому или иному виду риска. Для планирования мероприятий по реагированию на проектные риски в основном выделяют внутренние риски, на наступление которых могут воздействовать менеджеры проекта, и внешние риски, находящиеся вне зоны воздействия проектных менеджеров. Для проведения идентификации, качественного и количественного анализа проектных рисков можно классифицировать риски по источникам и причинам их возникновения [10, 11].
Для определения наиболее проблемных областей проекта, проведения мониторинга возможных проектных рисков будем структурировать риски проекта по фазам его жизненного цикла и всем уровням декомпозиции WBS структуры проекта. Возможность наступления внешних проектных рисков, к которым относят политический, экономический, финансовый, административный, юридический, риски участников проекта и форс-мажор, существует на протяжении всего проекта в целом. Иллюстративный пример перечня внутренних проектных рисков, описанных в пункте 1.2.1, по фазам жизненного цикла проекта (см. рис. 1.1) представлен в таблице 2.1, где "+" означает возможность наступления проектного риска.
Таблица 2.1
Перечень возможных рисков проекта
Проектные рискиФазы жизненного цикла проектаПодготовка проектаПроектированиеПодготовка производстваПроизводствоНаучно-технический++Конструкторский и технологический++Правовой++Производственный+Транспортный+Сбытовой+Управленческий++++
Основным элементом при формировании плана управления проектными рисками является иерархическая структура работ проекта, с помощью которой определяют содержание всего проекта. WBS подразделяет фазы жизненного цикла проекта на более мелкие и управляемые части, где на каждом более низком уровне приводят более детальное определение проектных работ. Обычно такую декомпозицию проекта проводят до четвертого или пятого уровня. Для эффективного управления проектом работы нижнего уровня WBS должны иметь малую длительность выполнения и стоимость по сравнению с проектом в целом [37, 42].
Исходя из описания содержания работ, можно сформировать первоначальный перечень возможных проектных рисков для всех фаз и этапов жизненного цикла проекта. Как правило, рассмотренные в разделе 1, типовые проектные риски в основном оказывают негативное воздействие на стоимость и время выполнения проекта, качество создаваемого продукта. Таким образом, в ходе реализации проекта для всех фаз и этапов его жизненного цикла можно отдельно выделить риски превышения длительности и стоимости, низкого качества выполнения работ проекта.
Перечень возможных рисков проекта, в ходе проведения процессов идентификации, качественного и количественного анализа проектных рисков, обновляют и ранжируют по уровню их негативного воздействия на основные цели и результаты проекта. В основном для определения уровня проектных рисков используют сочетание вероятности возникновения риска и возможных потерь в случае его наступления. Обычно мероприятия по реагированию разрабатывают для проектных рисков, имеющих высокий и средний уровень негативного воздействия. Проектные риски с низким уровнем включают в список для периодического наблюдения в ходе выполнения проекта.
Мероприятия по реагированию на существенные проектные риски включают в план управления проектом и осуществляют в течение всех фаз и этапов его жизненного цикла. В ходе выполнения работ проекта необходимо проводить постоянный мониторинг проектных рисков на предмет обнаружения новых и изменения выделенных рисков проекта. Для вновь возникших проектных рисков необходимо провести идентификацию и анализ, определить уровень их негативного воздействия, разработать мероприятия по реагированию. Также в процессе мониторинга и управления проектными рисками осуществляют отслеживание идентифицированных рисков проекта, контроль выполнения мероприятий по реагированию на неблагоприятные события.
Таким образом, в ходе выполнения работ проекта для всех фаз и этапов его жизненного цикла можно выделить следующие состояния:
- выполнение работы проекта;
- наступление проектного риска, его идентификация и анализ;
- разработка и проведение мероприятий по реагированию на риски проекта;
- завершение выполнения работы проекта.
Для наглядного представления процессов выполнения работ проекта и управления проектными рисками будем использовать основные понятия и правила теории графов [129, 130]. Пример ориентированного графа состояний модели выполнения работы проекта и управления проектными рисками , где - вершины графа, обозначающие состояния модели, а - связи между вершинами графа, обозначающие возможность перехода из одного состояния модели в другое, представлен на рисунке 2.1.
При формировании плана управления проектом работы рассматривают как дискретные элементы, и длительность их выполнения для ни
- Київ+380960830922